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Año Nuevo, puesto nuevo: ¿Qué hacer y qué no hacer?

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Por Patricia Cánepa

Empiezo el año en un puesto de importancia en una nueva empresa, es el puesto soñado y quiero hacer las cosas bien. ¿Qué recomendaciones me harías?

Me prepararía leyendo tres libros básicos, para refrescar conceptos de mucha ayuda: La biblia de gestión El ejecutivo efectivo, de Peter Drucker; el bestseller Los primeros 90 días, de Michael Watkins; yWhat Got you Here Won’t Get you There, del coach Marshall Goldsmith.

Observaría y escucharía mucho a todos tus stakeholders. Para ello tendrás que reunirte con tus clientes internos y también pasar un tiempo en la calle–nada como palparla para apreciar cómo funcionan tus operaciones, el mercado y los clientes. Por más exitoso que hayas sido, evita mencionar a tu anterior empresa, ya que suele caer mal.

Tendría muy claros mis objetivos, cómo seré medido, los obstáculos principales y los motivos por los cuales salió mi antecesor. Me aseguraría que mis reportes directos también tengan sus propios objetivos, métricas y obstáculos claros.

Evaluaría la posibilidad de contratar un 0nboarding coaching ocoaching de immersión al nuevo puesto, el cual provee un sistema de soporte en las áreas críticas que debe contemplar un gerente nuevo.

Aunque no ocupes el puesto de CEO, revisaría los 7 hábitos de ejecutivos fracasados porque revela los comportamientos que son tolerados en el mundo ejecutivo, pero que han llevado al fracaso a muchos CEO, según el profesor Sydney Finkelstein, autor también de Why Smarts Executives Fail y director del programa Eejecutivo de la prestigiosa Tuck.  A continuación, un resumen traducido de sus características, según el artículo publicado por FastCompany.

1. Sienten que ellos y sus empresas dominan el mercado. “Sufren de la ilusión de ser omnipotentes… y que todos tienen que hacer lo que ellos dicen… Tratan a las personas como instrumentos necesarios para su desempeño y sienten que los proveedores y clientes son los privilegiados por contar con ellos o su empresa”.

2. Se identifican tanto con la empresa que no separan lo personal de lo organizacional. Tratan a la empresa como una extensión de ellos mismos, como si fueran los dueños que pueden hacer lo que quieren para llevar a cabo sus ambiciones personales, incluido usar los fondos de la empresa para uso personal.

3. Sienten que tienen todas las respuestas. Son dinámicos, toman muchas decisiones en cuestión de segundos… sin entender las consecuencias o contemplar las ideas de otros.

4. Eliminan a quien no los apoye al 100%. Como consecuencia, la gente deja de opinar, tenga o no razón el CEO, y muchos se van.

5. Son excelentes relacionistas públicos y están obsesionados con la imagen de la empresa. Los medios los adoran, pero en el camino se desenfocan y descuidan el desempeño de la empresa. Pueden llegar a pensar que sus estados financieros son una herramienta de medios, lo cual se presta a prácticas contables creativas como las que llevaron al fracaso a la tristemente celebrada Enron.

6. Subestiman los obstáculos. La presión por llevar a cabo su visión o entregar los resultados prometidos puede ser dantesca y puede impedirles que hagan ajustes a tiempo, a pesar de los evidentes obstáculos, con las implicancias financieras y reducción en el valor de la empresa que esto conlleva.

7. Persisten con lo que funcionó en el pasado. Contratados por su trayectoria o resultados pasados, pueden aferrarse a sus “momentos de oro” o a modelos obsoletos, exitosos en su momento, pero que no obedecen a las realidades actuales. “Fracasan no porque no puedan aprender, sino porque aprendieron algo muy bien”.

Cierro con un artículo del Wall Street Journal que contiene más consejos y aplicaciones que te pueden ser útiles en el nuevo puesto.

Semana Económica

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