Existe la creencia generalizada de que las decisiones estratégicas se toman colectivamente por el equipo ejecutivo de una organización, es decir, los altos ejecutivos que reportan de forma directa al CEO.
Sin embargo, en muchas organizaciones, nada podría estar más lejos de la realidad, según un artículo de Jacques Neatby en Harvard Business Review. Y es que el poder de decisión recae en un grupo mucho más pequeño, a quien podríamos llamar el ‘gabinete o círculo interno’ del CEO. Los miembros de este club de élite ejercen una cantidad desproporcionada de influencia y es por eso que la mayoría de ejecutivos quieren formar parte de él.
Pero, ¿cómo se llega a ser miembro del ‘gabinete interno’ del CEO? ¿Qué características debe poseer uno? Al preguntar a los CEO, muchos dudaron incluso en admitir que tienen un ‘círculo interno’ por temor a desmotivar a los que no son miembros o, peor aún, para que no reclamen ser admitidos. Otros CEO simplemente responden que sus confidentes más cercanos deben ser “buenos colaboradores”, lo cual es algo vago e incluso engañoso.
Para ayudar a los ejecutivos a entender mejor qué es lo que tienen que hacer para ser un miembro del equipo Top del CEO, le pedí a los CEO con quienes he trabajado que nombren a los “mejores” ejecutivos que han dirigido –por ende, los miembros de su ‘gabinete interno‘– y que describan qué los diferenciaba. Cinco características surgieron con más frecuencia:
Cumplen con los objetivos.
Por lo general, esta fue la primera cosa que mencionaron los CEO. En otras palabras, ellos “logran los objetivos que les propuse” y al mismo tiempo lo hacen demostrando una tenaz determinación.
Pero, ¿Acaso siempre alcanzaban las metas? “No”, admitieron los CEO, pero no pierden tiempo poniendo excusas cuando no lo hacen. En una palabra, se sienten responsables.
No ‘salen’ con sorpresas.
Si se avecinan malas noticias, los CEO quieren oírlo de forma directa del responsable ejecutivo, y definitivamente no de un miembro del directorio o de algún medio de prensa. Esto coloca a los ejecutivos entre la espada y la pared. Dígale al CEO las malas noticias antes de que se materialicen y usted corra el riesgo de parecer un incompetente o inseguro –dos características que NO admiran los CEO.
Los ejecutivos experimentados saben cuándo es el momento oportuno para hablar con los CEO y cuándo no, lo que inevitablemente significa que no siempre son totalmente transparentes. Los CEO toleran esto porque alguna vez estuvieron en sus mismos zapatos y en todo caso, saben que no tienen otra opción, ya que no pueden saber todo lo que está pasando en la empresa.
Son leales al jefe.
Si bien los CEO son las personas más poderosas de la organización, aún así se sienten vulnerables –y con razón, pues saben que en un momento dado uno o más de sus subordinados directos querrá su puesto. Entonces, es fácil entender por qué la lealtad es otro rasgo importante para los CEO.
Este es un punto particularmente sensible para los CEO en una época en que su eficacia está siendo examinada más que nunca por el directorio. Por esta razón, los ejecutivos que desean parecer leales deben ser cuidadosos de quedar bien con los miembros del directorio. Como dijo un CEO: “¡Demasiada exposición al directorio lleva a la radiación!”
Los CEO también desconfían de los ejecutivos que forman coaliciones con sus compañeros. Una CEO me dijo que estaba considerando despedir a su director financiero porque él se apresuraba constantemente en mandar su informe mensual al vicepresidente de operaciones antes de a ella y estaba dejando que el VP de Operaciones influya indebidamente cuando se reconocían ingresos y gastos.
Toleran la ambigüedad y la incertidumbre.
Esto es importante por dos razones. En primer lugar, el trabajo de un CEO implica un equilibrio entre un amplio conjunto de intereses aparentemente contradictorios. Deben planificar a largo plazo, pero ser cautelosos a corto plazo, deben hacer crecer las ventas y al mismo asegurarse que los resultados se mantengan saludables, y deben minimizar los riesgos en tanto hacen apuestas arriesgadas.
Los CEO quieren ejecutivos que toleran la ambigüedad involucrada en este acto de ‘malabarismo’. Como dijo uno de ellos: “Cuando oigo a un ejecutivo quejarse de que estoy diciendo mensajes contradictorios cuando digo que necesitamos reducir costos y gastar en innovación, eso me dice algo acerca de su capacidad para pasar al siguiente nivel”.
En segundo lugar, los CEO que operan en entornos inciertos necesitan tener muchas discusiones con sus ejecutivos sobre “qué pasaría si se hace esto”. Aquellos con una baja tolerancia a la ambigüedad y la incertidumbre siempre reaccionan enfatizando las consecuencias negativas de una situación dada, sobre todo en su unidad.
Tienen buen ánimo
Muchos CEO mencionaron el “buen ánimo” como un rasgo que vieron en sus mejores ejecutivos. Les pedí que me aclaren este punto y descubrí que tener “un buen estado de ánimo” no quiere decir responder “sí” a todo lo que el jefe diga. Los CEO a veces quieren que cuestionen sus ideas, quieren una visión diferente, pero los ejecutivos inteligentes saben escoger sus ‘batallas’ y no plantean constantemente objeciones; y a menudo son, aunque no siempre, muy delicados para expresar su opinión de una manera agradable.
Un buen estado de ánimo también implica no llevar los conflictos con los compañeros al CEO para que él los solucione. Los altos ejecutivos los resuelven por su cuenta. Algunos incluso son expertos en ayudar a resolver conflictos entre sus colegas para que no lleguen a la oficina del director general. Por lo tanto, tener un buen estado de ánimo parece, en algunos casos, ser sinónimo de tener fuertes habilidades de mediación.
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