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De la innovación estratégica a su práctica

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Por Fernando Gil *

En los últimos años se habla mucho de la necesidad de innovar. En el CADE 2013 se llegó a la conclusión de que la agenda del Perú tenía dos desafíos: la institucionalización del país (ver artículos en este blog: Benziger, elecciones y política, partes I y II) y la innovación. Desde ese entonces, la oferta de programas de innovación ha empezado a proliferar. Muchos han invertido en esa capacitación y el país sigue sin innovar consistentemente. Hace unos días se ha aprobado la ley que incentiva la innovación desde la deducción fiscal hasta en un 175% del valor invertido. Mi sospecha es que el país seguirá sin innovar de forma consistente.

Uno de los primeros obstáculos básicos para innovar es que no diferenciamos entre la innovación disruptiva y la innovación de mejora. Dave Verduyn, consultor norteamericano y presidente de C2C Solutions, Inc, quien estará viniendo próximamente al país a compartir sus conocimientos y experiencias en la implementación de procesos y proyectos de innovación en más de 150 empresas del Fortune 500, comenta que al resistirnos a la innovación disruptiva, por la transformación cultural y sistematización que ésta implica, dejamos de invertir en el entrenamiento de personas para la mejora continua. Las herramientas básicas y técnicas para ambas son las mismas. La innovación disruptiva puede asignársele a un equipo multifuncional constituido específicamente para ello. La mejora continua es una responsabilidad de todos y cada uno de los miembros de la organización.

Como se concluye de gran parte de la oferta formativa en innovación de nuestro país, definitivamente es necesario que la cultura de la empresa sea una de innovación y mejora continua que se caracteriza por la escucha activa (en especial de los altos directivos a las ideas y aportes de todos los miembros de la organización), por crear espacios de encuentro innovador y de mejora, por permitir el error (bajo control), por creer rotundamente que la innovación y la mejora continua son fundamentales para la sostenibilidad de la empresa (el que no innova, muere), por crear un comité de innovación y mejora continua con el gerente general como ‘champion’ (promotor, responsable), etc. No necesito ir a un curso para que me digan esto; es sentido común. Además, luego de ese curso, no hay ninguna garantía de que lo ‘aprendido’ se plasme en innovación.

Muchos programas formativos inclusive confunden creatividad con innovación. La creatividad es un proceso individual que requiere de las ideas de una persona. Queda claro que en equipo las ideas se potencian, pero finalmente la idea más creativa se consolida en la expresión de una última persona que es la que la concreta. Luego de ello surge la posibilidad de innovar: un proceso que exige la implementación de la idea creativa. En el mundo de la empresa, la implementación involucra a las diferentes áreas y equipos de la organización y, por lo tanto, exige del trabajo en equipo.

Los resultados de investigación han demostrado que la innovación representa un número reducido de iniciativas, con influencia muy alta en el valor de ventas y con un impacto aun más alto en la rentabilidad de las empresas. Por lo tanto, la innovación en valor es sumamente rentable. En los procesos de inversión en innovación, muchas veces no se llega a la idea disruptiva pero en la mayoría de los casos se han tenido resultados colaterales traducidos en iniciativas para la mejora continua que han añadido valor sustancial a la organización.

La gestión de la innovación tiene cinco pasos según Barnes & Conti Associates, Inc.:

  1. Búsqueda, que requiere que la organización o el equipo de innovación tenga una intención clara de innovar, haya buscado en áreas inexploradas y tenga muchas ideas de buena calidad.
  2. Exploración, que es la etapa en la que se han investigado profundamente las ideas, se han restringido a las ideas más prometedoras y que la organización o el equipo haya hecho el análisis y estén convencidos de que esas ideas crearán más valor que costo.
  3. Compromiso, que consiste en tener una decisión clara para avanzar, que se cuenta con el apoyo de los grupos de interés y con los recursos para alcanzar el éxito.
  4. Realización, que es la etapa en la que se han superado las barreras, el equipo ha entregado el producto, servicio o mejora, resultado de la innovación y ha alcanzado su intención de innovar.
  5. Optimización, cuando luego de implementar la innovación o mejora, se han evaluado el desempeño y los resultados del trabajo, se han recomendado formas de mejorar el proceso de innovación y se han celebrado los éxitos alcanzados.

La vida empresarial para operar está involucrada de manera permanente en las tres últimas. Son parte de la práctica cotidiana de hacer empresa, pero en ningún caso es fuente de innovación o mejora continua. Para que esto ocurra, se necesita involucrar a la empresa, al equipo de innovación, al gerente general y al equipo de alta dirección en este proceso. Sin embargo, los dos primeros pasos son la clave para que la innovación o la mejora continua (como parte de ella) se plasme de manera efectiva en los resultados.

Los dos primeros pasos no requieren de conversaciones sobre cultura, estrategia, involucración de la empresa ni lo que se escucha en los cursos, programas y talleres que se vienen impartiendo en el medio. Se necesita del aterrizaje de herramientas sumamente prácticas que permitan acercarse y anticiparse a la necesidad del cliente (externo o interno), pensar, intimar y ser empático con él, visualizar su futuro desde su perspectiva, etc. El Design Thinking es una herramienta que contribuye de manera significativa en ese proceso. Así como ésta hay otras tantas herramientas de gran valor práctico y que han sido seleccionadas en función del tipo de circunstancia que la empresa está experimentando.

Como se ve en el cuadro líneas arriba, no sólo hay una infinidad de herramientas para la creatividad y la innovación sino que son sumamente prácticas y orientadas al resultado. Si tenemos que invertir en formación tiene que ser en una con herramientas prácticas, con compromisos de creatividad, innovación y mejora continua concretos. Tienen que ser programas muy aplicativos a los que puedan asistir no sólo el equipo innovador, sino también todos los miembros de la organización. Los entregables deben ser la puesta en práctica de las herramientas con propuestas de mejora o innovación con cronogramas de implementación, presupuestos y resultados concretos.

Vayamos a lo práctico. Dejemos de pensar y pasemos a la acción. Nuestro país necesita de innovación y mejora continua para retomar la senda de crecimiento que hemos experimentado en los últimos años. Además es parte de la cultura peruana y nuestras habilidades innatas como sociedad. Somos una cultura frontal derecha cerebral: creativa, innovadora, que asume riesgos y que ha vivido crisis y problemas sin precedentes que hemos sabido resolver. Si no fuera por eso, no seríamos hoy el país ‘fashion’ que somos, de mayor crecimiento en plena crisis mundial, donde el nuevo sol es la moneda fuerte.

Semana Económica


 

* MBA y Máster en Economía de la Universidad de Pittsburgh, Estados Unidos. International Coaches Trainer certificado por la International Coaching Community y Associate Certified Coach por la International Coach Federation. Presidente de la Asociación Peruana de Coaching y Managing Partner de la Escuela de Coaching y Desarrollo Organizacional, Jamming.

 

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