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El talento como área estratégica: ¿Cómo lograr retenerlo y potenciarlo?

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La alta rotación que caracteriza a la Generación Y desafía las capacidades para la gestión del talento. Por esta razón, es necesario replantearse los modelos tradicionales de contratación y retención. (Foto:Internet)

Por Reiner Díaz

Más que nunca, las empresas peruanas requieren eficiencia al momento de contratar trabajadores. Para ello, la gestión del talento humano es la encargada de potenciar a una empresa. En palabras de Pablo Montalbetti, director de la Escuela de Dirección (PAD) de la Universidad de Piura, esta gerencia no debe verse como un área de soporte, porque “eso suena a segundo nivel”, sino claramente como un área estratégica, de responsabilidad corporativa y no funcional. Desde ese estatus, se apunta a que todos en una empresa, de la cabeza a los pies, desarrollen sus talentos y generen valor, con vistas a quedarse a mediano y largo plazo.

Montalbetti identificó los síntomas de la baja de talento en las empresas en un contexto de desaceleración económica. “Ha habido personas que se han desvinculado de las organizaciones, rotación de puestos ya que personas con menos jerarquía han subido automáticamente dentro de la organización y ha bajado el nivel de contratación”, dijo en el marco de la conferencia “El rol de la Gestión del Talento Humano en la Economía Actual”.

¿Cómo retener el talento? Dejando de lado la parte económica, a las personas las motivan dos aspectos de una empresa. La primera es la cuota de reconocimiento del trabajador con su empresa. “No necesariamente son empresas grandes, pero sí que tienen una imagen de empresas correctas, agresivas e innovadoras”. En segundo término, se valora “la oportunidad de poder crear, desarrollar, innovar, de proponer cosas nuevas y generar nuevos negocios”, indicó Montalbetti.

Según Apoyo Comunicación, el 50% de las empresas más grandes tienen dificultades para contratar personal. Para Montalbetti, pasa por redefinir los modelos tradicionales. “Antes los modelos estaban muy pensados a mediano y largo plazo. La pregunta es: ¿Ese talento está dispuesto y quiere enfrentar una carrera de ocho a diez años?, lo más probable es que la respuesta sea no”, dijo.

Las empresas no han adaptado sus modelos y esto se refleja en el alto nivel de rotación de la denominada generación Y, que oscila entre uno o dos años de permanencia, según una encuesta de Laborum. Rafael Zavala, su gerente general, señala: “Un empleador no quiere a alguien que cambie de trabajo cada dos años. Si yo voy a pagarle y formarlo, quiero que se quede un poco más de tiempo. No quiero ser dueño de su vida, pero tampoco que al año se vaya a otra empresa”, enfatizó.

La perseguida conexión entre trabajadores, que apunta a reducir la rotación, se cimenta en la marca empleador, un concepto que aplica el marketing a los recursos humanos. “La marca de la empresa no va necesariamente de la mano con la imagen de buen empleador de la empresa”, señaló Zavala (lea aquí su blog, en SEMANAeconómica), quien hace hincapié que una trayectoria laboral no es una carrera de cien metros planos. Es una maratón.

SEMANA ECONÓMICA

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