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Empresa Familiar: ¿Puedo vender mi empresa?

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Hugo Sánchez Casanova
Hugo Sánchez Casanova

FAMILIA SAC
Por Hugo Sánchez Casanova*

“¿Puedo vender mi empresa? ¿quién podría estar interesado?”. Esto me preguntaba hace unos días un propietario de empresa cuyas ventas bordean los 50 millones de soles anuales. Lo primero que debo decir es que sí, que existen inversionistas que están a la caza de oportunidades de compra. Lo segundo que debo comentar es que este es un proceso que no es fácil, es largo, implica romper algunos paradigmas y -como toda negociación- requiere una dosis de creatividad, empatía y voluntad de cesión.

¿Qué haría que su empresa sea más atractiva para su venta? Revisemos algunas preguntas que debe hacerse para ello:

  1. ¿En qué grado de institucionalización estoy? Es decir ¿cuánto poder ejercen aún los miembros de la familia en la empresa? Una de las formas de responderse esta pregunta es tomando como base el principio de las 4D propuesta en este blog (1). Si ha llegado a consolidar la primera D, es decir la conformación de un directorio (2), es una muy buena señal para un inversionista pues denota una voluntad de cambio y de romper con la dependencia familiar . Si acaso ya está avanzado en lo que propone la segunda D (equipo gerencial profesional y competente, mayoritariamente no-familiar con objetivos y metas e indicadores de gestión), estará mostrándose muy atractivo para los inversionistas (3).
  2. ¿Cuál es el valor real de la empresa? Esta es la pregunta más difícil de responder pues implica quitar del medio la relación afectiva que tiene el dueño con su empresa. Un típico error que se comete en este punto es creer que la empresa vale lo que es capaz de facturar cuando el inversionista evaluará la capacidad de generación de valor (EBITDA) hacia futuro. Otro punto importante es saber qué puede tener valor específico en la empresa más allá de la generación de valor futuro como pueden ser: la marca, terrenos, representaciones exclusivas, etc. Esto me permitirá contar con todas las cartas posibles para iniciar el acuerdo, lo que en negociación sería tener alternativas y generar MAAN`s (mejor alternativa al acuerdo negociado).
  3. ¿Qué es lo que la familia quiere vender? Una vez que tenga claro el valor de la empresa, debe pensar bien (y discutir con la familia) qué es lo que realmente está dispuesto a poner sobre la mesa. Adelanto que lo primero que le pedirá el inversionista es que dé cumplimiento a la primera D de nuestro principio 4D (1) que en esencia significa ceder el poder, dejando que los criterios empresariales primen sobre los criterios familiares. Luego tiene que evaluar si la transferencia de propiedad será total o parcial (¿cuánto de las acciones estoy dispuesto a ceder?). Lo más importante en este punto es estar preparado a entender bien el valor de cada carta con la que cuenta. Esto definirá  el poder en la negociación y la posibilidad de generar muchas variantes para ofertar alternativas al comprador que le generen valor.
  4. ¿Qué es lo que los inversionistas quieren comprar? El inversionista para sentirse cómodo necesita tener el control, lo que no necesariamente significa que no quiere contar con la experiencia que tiene el propietario, por lo menos en los primeros años, lo que le permite tener un alejamiento paulatino -no traumático- de su empresa. Si se ha trabajado a profundidad los puntos 2 y 3, puede que descubra alternativas innovadoras que satisfagan a ambos. Pongo el ejemplo de una empresa cuyo objetivo para los compradores no era la empresa en sí, sino la cartera de clientes. No les interesaba los activos, ni la marca, ni la tecnología, ni la experiencia del equipo. Darse cuenta de ello permitió al propietario de esta empresa, vender la cartera a estos inversionistas, vender a otros los activos y la tecnología que tenía, y reservarse la marca para venderla posteriormente cuando los acuerdos de no competencia expiraran y con ello indemnizó a parte del equipo y retuvo a los mejores para iniciar otro proyecto empresarial.

Antes de vender, puede evaluar si tiene otras alternativas, por ejemplo, una alianza estratégica o una fusión con otra empresa, aunque en esencia esto le lleve a tener que hacerse las mismas preguntas que hemos hecho. También es importante que considere asesorarse convenientemente en temas legal-societario, legal-laboral, contable-tributario, financiero y sobre todo, de negociación estratégica.

Sea cual fuere el camino que se elija, lo que se necesita es una dosis muy grande de 3H:  Humildad para saber ceder la dirección general, Honestidad para reconocer objetivamente tanto lo bueno como las deficiencias que su organización tiene y Habilidad para negociar apropiadamente.

 

(1) http://semanaeconomica.com/familiasac/2015/05/05/institucionalizando-la-empresa-familiar-el-principio-de-las-4-d/

(2) http://semanaeconomica.com/familiasac/2015/03/12/directorio-en-las-empresas-familiares-para-que/

(3) http://semanaeconomica.com/familiasac/2015/03/20/la-empresa-familiar-es-atractiva-para-los-gerentes-corporativos/

Fuente: Semana Económica


 

*Tengo la suerte de trabajar con dueños de empresas familiares de diferentes tamaños y que están en diversos sectores, desempeñándome como director, asesor o consultor. A través de mi empresa Intratego SAC colaboro con el desarrollo del talento en estas firmas. Además, soy copropietario de la empresa Cloud Information Solution, que ayuda al desarrollo de la tecnología de la información a través de un ERP hecho en el Perú. Soy profesor del PAD Universidad de Piura desde 1998, en las áreas de gobierno de personas y dirección general. Mi formación profesional se inició en la Marina de Guerra, de donde soy bachiller en ciencias con un posgrado en ingeniería de sistemas. Hice mi MBA en el PAD y he realizado estudios de especialización en el IESE (España), IAE (Argentina), IPADE (México) e INALDE (Colombia). En estas dos últimas escuelas de negocio he sido además profesor invitado.

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