Harvard Business Review. Con todo mundo apresurándose por innovar, es fácil perder, en primer lugar, el enfoque de por qué lo necesitamos: por los clientes.
CONSEJOS EMPRESARIALES
La innovación no es en sí misma un objetivo final; es consecuencia de intentar resolver problemas interesantes e importantes. En lugar de intentar innovar para “estar a la par con otras compañías”, enfoque sus esfuerzos de innovación en cubrir las necesidades de los clientes. Fomente que los miembros de su equipo pregunten: “¿Qué pasa con nuestros clientes?” “¿Qué los pone contentos?” “¿A qué no están respondiendo?” “¿Cómo podemos atenderlos mejor?” Las excelentes innovaciones se dan cuando la gente se siente inspirada por un problema. Si quiere que su equipo empiece a producir resultados verdaderamente innovadores, salga del edificio y empiece a hablar con sus clientes. Escuche sus desafíos. Genere ideas sobre cómo ayudarlos, y después identifique sobre cuáles puede actuar.
(Adaptado de “Successful Innovators Don’t Care About Innovating”, de Doug Sundheim)
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Ayude a su equipo a vociferar inquietudes
Nadie quiere hacer enojar al jefe. Por eso puede ser difícil recibir opiniones francas de sus empleados. Pero debe fomentar que hablen si quiere enterarse de cuestiones menores antes que se vuelvan problemas grandes. Si algunas personas se sienten incómodas ventilando inquietudes en ambientes de grupos grandes, inicie conversaciones más casuales de uno a uno. Debería mantener una política de puerta abierta, pero no espere que la gente se le acerque; salga y hable con ellos directamente. Puede hacer que la gente tome el hábito de hablar rutinariamente preguntando si hay alguna cuestión de la que deba estar enterado. Ofrezca actualizaciones financieras regulares para que la gente sepa qué está funcionando y qué no. Si sienten que se juegan algo en el éxito de la organización, estarán más dispuestos a hablar.
(Adaptado de “How to Get Your Employees to Speak Up”, de Rebecca Knight)
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Manejar un proyecto significa hacer trueques
El alcance, agenda y presupuesto de un proyecto afecta lo que usted puede lograr. Entonces, si modifica uno de estos factores, va a tener que cambiar algo más. Por ejemplo, si reduce su marco temporal para desarrollar una nueva base de datos, va a tener que contratar más gente (aumentar el presupuesto) o entregar un sistema con menos funciones (reducir el alcance). Enfrentará muchos trueques similares al manejar un proyecto. El punto es: no entre en pánico. Si sabe desde el principio cuál de los tres es más importante para las partes interesadas, podrá hacer los trueques correctos. Un producto menos ambicioso o incluso de menor calidad no necesariamente es algo malo, siempre que la funcionalidad cubra las necesidades de los usuarios finales y que se adecue al presupuesto y programa. Solo mantenga informada a las partes interesadas. Detectará trueques mucho antes que ellos, así que infórmeles cuando quiera hacer cambios y negocie para llegar a una solución.
(Adaptado de “Managing Projects”, de la serie “20-Minute Manager”)
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Evite trampas comunes al medir la rotación de clientes
Adquirir clientes nuevos es caro, por lo que le conviene atraer y retener a los clientes del tipo indicado. Una forma de medir si lo está haciendo es calcular la tasa de producción de clientes; solo asegúrese de evitar los siguientes errores comunes:
+ No vea la producción simplemente como un número o métrica. Piense en el comportamiento detrás del número. Pregúntese: ¿Qué estamos haciendo para causar rotación de clientes? ¿Qué están haciendo nuestros clientes que contribuye a que se vayan? ¿Cómo podemos manejar mejor las relaciones con nuestros clientes para asegurar que esto no suceda?
+ No crea que hay un número mágico. Lo aceptable varía según el modelo de negocios y depende de qué tan rápido y eficientemente una compañía puede adquirir clientes y qué tan rentables son a corto y largo plazo.
+ No asuma que tiene un problema de retención. A menudo, una tasa de producción alta simplemente significa que para empezar usted está atrayendo el tipo incorrecto de clientes.
(Adaptado de “The Value of Keeping the Right Customers”, de Amy Gallo)
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Recupérese luego de una mala evaluación de desempeño
Es difícil levantarse luego de una mala evaluación de desempeño. Pero, para poder avanzar, tiene que superar su ira y vergüenza y utilizar la retroalimentación crítica para mejorar. Ventílese con alguien que sea franco, no solo consolador. Pregunte qué partes de las críticas podrían ser correctas, y piense si se lo han dicho antes. Pida retroalimentación adicional a sus colegas. Una vez que se haya enfriado, asegúrese de entender plenamente la crítica. Consulte con su jefe cualquier duda (solo controle su tono). Por ejemplo, si su jefe dice que usted no asume suficientes riesgos, pregunte: “¿Puede darme un ejemplo de cuándo debería haber tomado la iniciativa pero no la tomé? ¿Usted qué hubiera hecho?” Llegue a un acuerdo con su gerente sobre qué cambios hacer. Experimente con hacer algunas cosas de forma distinta y pida otra evaluación para asegurarse que está en el camino correcto.
(Adaptado de “What to Do After a Bad Performance Review”, de Carolyn O’Hara)
TEMAS DE CONVERSACIÓN
La deuda que tiene en la tarjeta de crédito podría estar relacionada con sus genes
Tener una genética particular eleva la probabilidad de la gente de informar de deuda con tarjetas de crédito en aproximadamente 4%, según un estudio de alrededor de 12,000 individuos realizado por Jan Emmanuel de Neve, de la Universidad del Colegio de Londres, y James H. Fowler, de la Universidad de California, en San Diego. Hay creciente evidencia en el sentido de que variaciones genéticas afectan el comportamiento financiero de la gente; la variación que se ha demostrado que afecta la deuda con tarjetas de crédito conlleva alelos del gen MAOA vinculados con impulsividad y menor conciencia. Sin embargo, los investigadores advierten que no hay un solo “gen de deuda”. En cambio, es probable que los genes se combinen con factores ambientales para influir en la toma de decisiones financieras.
(Fuente: Revista de Comportamiento & Organización Económica)
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La cafeína podría ser un antídoto para el comportamiento no ético luego de privación de sueño
Los participantes de una investigación que masticaron chicle con cafeína registraron menos probabilidad de sentirse mentalmente agotados al tener que quedarse despiertos toda la noche, y este efecto disminuyó su tendencia a engañar a los demás para obtener ganancias personales, dice un equipo encabezado por David T. Welsh, de la Universidad de Washington. El descubrimiento sugiere que la cafeína podría ser una forma de evitar que la falta de sueño lleve a la gente a participar de comportamiento no ético. La cafeína es la droga psicoactiva más ampliamente utilizada, con alrededor de 90% de los estadounidenses consumiéndola diariamente, afirman los investigadores.
(Fuente: Revista de Psicología Aplicada)
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Siempre lo sospechó: los supervisores no ven con buenos ojos a los empleados que empiezan tarde
Calificados como de menor desempeño: En un estudio de casi 300 trabajadores y gerentes, los empleados que escogieron empezar el día más tarde que la mayoría de sus colegas, en concordancia con las políticas de flexibilización horaria, fueron calificados como de menor desempeño por sus supervisores, en comparación con los empleados que optaron por empezar más temprano, dice un equipo encabezado por Kai Chi Yam, de la Universidad de Washington. Pero los supervisores que informaron ser gente “nocturna”, prefiriendo dormir tarde los fines de semana, por ejemplo, no mostraron dicho sesgo hacia los que empiezan tarde la mañana. Los investigadores sugieren que al adaptar horarios laborales flexibles, las compañías enseñen a los gerentes a dejar de lado sus sesgos mañaneros para que los empleados no sufran por escoger horarios de entrada más tarde.
(Fuente: Revista de Psicología Aplicada)
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Los equipos de trabajadores que experimentaron interacciones humorísticas durante las reuniones, como una broma seguida por una carcajada seguida por otra broma, tendieron a ser calificados por los supervisores como mejores para alcanzar sus metas, según un estudio de 54 equipos en dos organizaciones industriales alemanas realizado por Nale Lehmann-Willenbrock, de la Universidad VU Ámsterdam, y Joseph A. Allen, de la Universidad de Nebraska. La causa aparente es que estas interacciones humorísticas desencadenaron comportamientos importantes para resolver problemas, como que los integrantes del equipo hagan preguntas y discutan nuevas ideas. La naturaleza interactiva del humor es importante; hubo nulo efecto en el desempeño de los equipos a consecuencia de incidentes aislados de declaraciones divertidas que no fueron seguidas por carcajadas grupales o bromas subsecuentes, afirman los investigadores.
(Fuente: Revista de Psicología Aplicada)
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La emoción por los equipos deportivos se derrama al precio de las acciones locales
Las acciones de las compañías estadounidenses que tienen cuarteles generales cerca de los campos o canchas de equipos deportivos profesionales a los que les está yendo bien superan en desempeño a las de las compañías cuyos equipos locales están teniendo malos resultados, con la diferencia aproximada de 30 puntos base por mes, dicen Christos Pantzalis, de la Universidad del Sur de Florida, y Jung Chul Park, de la Universidad de Auburn. La tendencia de los inversionistas a invertir en acciones locales ha sido bien documentada, y la investigación muestra que el comportamiento de esta base local de inversionistas es afectado por el resultado de equipos cercanos de la NFL,NHL, MLB y NBA. El efecto es tan fuerte que los investigadores pudieron usarlos para idear una estrategia de inversión que, al menos en teoría, generaría rendimientos anormales que oscilan entre 0.08 y 0.13% por semana.
(Fuente: Revista de Comportamiento & Organización Económica)
The New York Times Syndicate