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Entre el coaching ejecutivo y el coaching de negocios

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Fernando Gil
Fernando Gil

Por Fernando Gil

El mercado todavía no conoce la existencia del coaching de negocios. Es una manera distinta de hacer coaching en el entorno empresarial. El coaching ejecutivo es aquel que ayuda al cliente o coachee a desarrollar competencias organizacionales para alcanzar determinados resultados, ocupar nuevas posiciones y responsabilidades, mejorar el desempeño, etc. Este tipo de coaching por lo general lo paga la empresa y se tiene que alinear a las necesidades de ésta y tiene que rendir determinados resultados cuantificables que pueden ser económicos, de clima laboral, de calidad, de servicio al cliente o los que la empresa conjuntamente con el coachee, con el área de desarrollo humano, con el jefe y con el coach puedan determinar. Necesita tener un mecanismo de medición de la rentabilidad en el proceso de coaching (ver ROI de la Inversión en Capacitación o Coaching en www.FernandoGil.org o próximamente en mi libro Coaching transformacional en el puesto de trabajo 24.4.15). Este tipo de coaching se diferencia del coaching de vida a un ejecutivo donde si bien se pueden llegar a desarrollar competencias para la vida organizacional, éstas no son las del modelo de competencias particular de una empresa. El proceso tampoco se alinea a determinados resultados organizacionales si no a los personales: reinserción laboral, identificación de un sentido de propósito, conexión con la satisfacción con la profesión o la vocación que no se estaba alcanzando, desarrollo de competencias específicas, seguridad en sí mismo, etc.

El coaching de negocios es un proceso que va dirigido a gerentes generales, gerentes estratégicos, vicepresidentes corporativos, presidentes de directorio o empresarios. Estos directivos tienen niveles de experiencia y desarrollo muy elevados, demostrada capacidad y resultados a lo largo de su vida en el mundo empresarial. Hablar con ellos del desarrollo de competencias suele ser, llamémoslo, “muy básico”. Su mente, sus prioridades, su problemática, sus intereses y motivaciones son otras que el desarrollo de competencias. De cierta manera esperan que la compañía y sus reportes directos se adapten a su estilo de liderazgo y gerencial porque ella o él son los últimos responsables de que la empresa vaya bien o no. No están para preocuparse de aquello que no es estratégico.

¿Qué es lo estratégico para ellos? Definitivamente los resultados, y para ello tendrá que crear los mecanismos y espacios de seguimiento de la labor de sus reportes directos. Es estratégico también el posicionamiento de la empresa en el mercado, la cultura de la organización, las tendencias del mercado, la madurez y el desarrollo de la industria y de los productos/servicios que la empresa ofrece, el desarrollo de sus reportes directos y de los equipos que le reportan, el impacto de la acción de los sindicatos, la entrada de nuevos competidores, la innovación e identificación de océanos azules, la política y su impacto en la economía y la empresa, la responsabilidad socioambiental, la imagen corporativa, la seguridad, el modelo de liderazgo de la empresa, la implementación de la estrategia y los planes, la internacionalización, el cambio y la transformación cultural, etc. Por lo tanto, entrar en conversaciones sobre desarrollo de competencias suele ser una “pérdida de tiempo” para ellos. No porque lo sea sino por el tipo de preocupaciones reales y concretas en las que está enfocado el directivo. Sin embargo, cuando estas conversaciones y reflexiones estratégicas se dan en el proceso de coaching de negocios entre el gerente general, VP, presidente o empresario y su coach, se logran identificar algunas competencias necesarias para garantizar el buen manejo de las variables estratégicas y más importantes de la empresa. Es allí donde la toma de conciencia y la motivación al cambio y la transformación hacen sentido para ese directivo. No se trata de desarrollar las competencias propias de un modelo de competencias organizacional e ideal con las especificaciones del perfil para el miembro de la alta dirección. Se trata de trabajar en el desarrollo de aquellas competencias que impactarán directamente en los resultados más importantes de la compañía y que desde la dirección estratégica son el centro de atención del coachee.

Las competencias de un coach con esa responsabilidad son muy particulares, pues requiere de una visión estratégica macro y holística típica de un perfil de pensamiento doble, frontal cerebral según el modelo de estilos de pensamiento Benziger: frontal izquierdo, orientado a resultado estratégico, analítico; y frontal derecho, intuitivo, creativo, visionario y con gran capacidad para la resolución de problemas y el cambio. Requiere también de una preparación académica y experiencia muy particular que le permita trabajar el proceso de coaching desde los mapas de la estrategia, la imagen corporativa, la responsabilidad socioambiental, la cultura organizacional, etc.

¡Zapatero a su zapato!

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