TOP 25 los CEO más rentables. #2. El perfil bajo de Compañía Minera Raura esconde una historia de éxito: la gestión de Heraclio Ríos Quinteros, quien se retiró en el 2010 y dejó un explosivo crecimiento interanual promedio de ebitda de 79%. ¿Cómo lo logró?
Heraclio Ríos, ex CEO de Compañía Minera Raura (Ilustración: José Antonio Mesones)
Por Roberto Castro
A inicios del 2002, Heraclio Ríos debió afrontar el reto más importante de su carrera, no sólo en el plano ejecutivo, sino también como ingeniero de minas. Uno de los glaciares que se alzaba sobre las lagunas ubicadas en torno a la mina Raura, tras un silencioso deshielo, se desprendió de la montaña. Los reservorios se rebalsaron e inundaron la mina –tanto su tajo abierto como la zona subterránea–. Fue una pequeña catástrofe geológica y empresarial.
El contexto era muy difícil. Raura, de propiedad del entonces llamado Grupo Brescia y de la que Ríos era el CEO–, había sufrido los estragos de la crisis de 1998, que bajó los precios de los metales en general. “Todo estaba demasiado deprimido. El zinc, que era nuestro principal producto por entonces, estaba a US$0.35 la libra, casi la tercera parte del valor actual”, recuerda Ríos. El plomo y el cobre, los otros metales de la mina, también se habían visto afectados. El reflote era una tarea complicada.
PREPARADO PARA LOS PRECIOS ALTOS
Ante la adversidad, la gestión de Ríos obró con paciencia y, sobre todo, con método. “Dado que no podíamos operar, aprovechamos el tiempo para revisar nuestro planeamiento con los geólogos y los ingenieros. Decidimos, por ejemplo, reabrir vetas que en Raura son ricas en contenidos polimetálicos pero que a la vez son angostas. Y a pesar de ser costoso explotarlas, decidimos entrar en dos vetas que eran muy ricas”, cuenta con entusiasta nostalgia el ingeniero Ríos, hoy ya en la tranquilidad de su hogar y disfrutando del retiro.
Se logró ampliar el desarrollo de la mina y rehabilitarla. La operación estaba asegurada contra los daños de la naturaleza, pues se contaba con US$2 millones de respaldo para ese proceso, además del imprescindible apoyo de un cliente que prestó capital de trabajo para sobrellevar los meses hasta la reapertura de la mina. Ésta se produjo el 15 de septiembre del 2002. El gran punto de inflexión, sin embargo, se daría un mes después.
“En octubre de ese año nos presentaron a un ingeniero de una empresa canadiense que había venido al Perú a hacer dos trabajos de mejora metalúrgica en operaciones de mediana minería. Lo llevamos a la mina y nos ofreció hacer un estudio. Le enviamos nuestro mineral para pruebas metalúrgicas: para sorpresa nuestra, todos nuestros concentrados mejoraban. ¡Nuestra recuperación de mineral mejoraba más de cinco puntos y con baja inversión!Inmediatamente nos pusimos a trabajar en una sola dirección: generar nueva tecnología”, narra Ríos con detalle para explicar cómo a partir de entonces Raura logró elevar sustantivamente el valor de su producción.
En el 2003, Raura culminó su proceso de estabilización: ya no presentó pérdidas. En el 2004, pese a arrastrar algunas deudas de ejercicios anteriores, logró obtener ganancias. Ese punto coincidió con el inicio del boom de los precios de los minerales. “Nos tocó vivir una época de bajos costos, alta eficiencia, mejoras en nuestra metalurgia y nuestra mina. Ya estábamos, pues,muy encarrilados cuando comenzaron a subir los precios”, explica Ríos. Si bien estuvo en el momento correcto y en el lugar exacto, también es cierto que estuvo preparado para aprovechar el viento a favor.
Los cambios fueron notables. El concentrado de cobre de Raura tenía antes de las mejoras tecnológicas 19% de cobre, pero también contenidos de plomo y zinc que eran penalizables. Con las mejoras, el concentrado pasó a tener 30% de cobre y a quedar sin contenidos penalizables. El mercado empezó a pagar el doble por los concentrados de Raura, lo cual garantizaba que los costos de operación fueran sostenidos. “El mineral llega a la planta, se chanca, se muele y luego pasa a unos acondicionadores en los que se alimentan los reactivos. Cuando llegó el asesor canadiense nos dijo que el acondicionador, que operaba lentamente, había que ponerlo a trabajar intensa y violentamente: hacerlo pasar de cien revoluciones por minuto a quinientas aproximadamente. Además trabajábamos en un circuito cerrado. En vez de botar los relaves los devolvíamos, por lo que el tiempo de flotación era muy pequeño. Por eso pasamos a circuito abierto, y con todo eso mejoramos notablemente”, explica el ingeniero.
La premisa financiera detrás de la estrategia también era clara. “Lo único que podíamos controlar era el costo. Entonces el arte es vivir logrando que siempre esté por debajo del precio, de manera tal que quede un margen para la empresa. Y en cualquier mina, el 70% del costo se explica por la operación minera. En consecuencia, para lograr ese objetivo, la tecnología es la mejor ayuda posible”, explica Ríos. Por eso Raura formalizó su departamento de planeamiento, que comenzó a revisar su hoja de ruta cada seis meses para anticiparse a los acontecimientos del mercado. También se trabajó para que la mina alcanzara los máximos estándares de calidad, y se la certificó con el OHSAS 18000 y el ISO 14001.
Pese al perfil bajo que caracteriza a los negocios de la familia Brescia, el caso de Raura acabó siendo paradigmático en el sector. “Nos visitaron varias minas para constatar lo que habíamos hecho y ver nuestros resultados”, relata Ríos, quien pudo aprovechar el rallyalcista de los metales hasta su retiro en el 2010, luego de cuarenta años de trayectoria minera.
Semana Económica