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La forma de impulsar alto desempeño es a través de una retroalimentación honesta que los empleados y los gerentes realmente escuchen

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reuniones eficaces

Deje de basar la paga en las evaluaciones de desempeño

Las evaluaciones de desempeño atadas a la compensación crean una cultura orientada a la culpa.

Es bien sabido que refuerzan la jerarquía, socavan el compañerismo, operan contra la solución de problemas en forma cooperativa, desalientan las charlas directas y se politizan muy fácilmente.

Por tanto, en Lear probamos algo diferente. En el años 2010, reemplazamos las evaluaciones anuales de desempeño con sesiones trimestrales donde los empleados hablan con sus supervisores sobre su trabajo pasado y futuro, con énfasis en ganar habilidades y mitigar debilidades. Sacamos el cambio para nuestros 115,000 empleados en 36 países, algunos con culturas muy diferentes a las de nuestra base estadounidense.

Las sesiones trimestrales de evaluación no tienen ninguna conexión con las decisiones de paga. Ninguna. Los empleados pudieran haber tenido escepticismo al principio, así que para reforzar el punto abandonamos los aumentos anuales individuales. En cambio, solo ajustamos la paga correspondientemente a los cambiantes mercados locales.

Pero espere, podría decir alguien y hasta preguntarse ¿qué pasa con el papel de las evaluaciones atadas a la compensación para erradicar la mediocridad, para motivar a los empleados y para impulsar el desempeño? ¿Qué hay con la necesidad legal de crear rastros de papel de evaluaciones negativas para justificar el despido de los que tienen bajo desempeño?

La forma de impulsar alto desempeño es a través de una retroalimentación honesta que los empleados y los gerentes realmente
escuchen.

Hemos descubierto que nuestro sistema nuevo mejora considerablemente el proceso de retroalimentación. Los supervisores y los empleados dicen que las sesiones son menos estresantes y más productivas. (*)

EN CORTO

Soltura. Al eliminar las inquietudes monetarias y de estatus, hemos liberado a los empleados para que se relajen y escuchen lo que sus gerentes tienen que decirles, y viceversa. Aunque es muy pronto para ver algún impacto en el estado financiero, ha habido un aumento perceptible en el compañerismo, afirman en Lear.

(*) © 2012 Harvard Business School Publishing Corp. Distributed by The New York Times Syndicate.

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