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por Giulia Sammarco
Desde hace más de 30 años el Dr. Marty Linsky *, profesor de la Universidad de Harvard y director de varios de los programas ejecutivos del liderazgo de esta institución, se dedica a investigar los procesos de cambio organizacional desde una mirada adaptativa y sistémica con el objetivo de ayudar a las organizaciones a progresar en sus desafíos más complejos.
* Linsky estará en Lima este miércoles 12 de noviembre, en el marco de la conferencia “Liderazgo y Neurociencia para el Cambio”, durante el Human Capital & Talent Day de la Universidad del Pacífico.
Es así que nace elLiderazgo Adaptativo, un marco práctico de liderazgo que ayuda, ya sea a individuos que a grupos humanos. a asimilar un proceso de adaptación gradual pero profunda e importante para la organización en la que laboran, promoviendo una serena continuidad a pesar del cambio. El objetivo es preservar lo esencial y deshacerse de lo innecesario, generando retos tangibles al status quo.
La vida de un líder no es fácil, todos sabemos eso. ¿Cuantos profesionales de alto rango y gran renombre hemos visto estrellarse y caer en los últimos años? Por citar un ejemplo: Scott Thompson, CEO de Yahoo, descubierto mintiendo en su hoja de vida y cuestionado por no verificar los antecedentes profesionales de su director de recursos humanos, entre otros altos funcionarios de la empresa que también fueron hallados en falta.
Por otro lado, también se ve a menudo casos en los que líderes eficientes y efectivos son puestos de lado durante el proceso o luego de logrado el cambio, ya que cuando acontecen transformaciones profundas en las organizaciones es común que también hayan cambios en las altas esferas de su management. Liderar cambios organizacionales de gran envergadura supone frecuentemente reconfigurar radicalmente redes complejas de personas, tareas e instituciones que –por más evidentemente disfuncionales que sean– han logrado un modus vivendi aceptable por todos los actores involucrados.
Linsky, gracias a su experiencia como profesor, investigador y líder, ha recopilado una suerte de “guía de supervivencia para líderes”, de la que voy a citar a continuación algunos de los principales principios.
- Operar contemporáneamente dentro y al margen del revuelo
El liderazgo lleva implícito el arte de la improvisación. Puede que tengamos un plan estratégico valores claros visión global de los objetivos que se quieren alcanzar, pero lo que debemos hacer día a día, momento por momento no se puede predecir segunda un guión predeterminado. El líder tiene que responder a los acontecimientos según como se desarrollen, como un jugador de fútbol en pleno partido, consciente de cada uno de sus movimientos pero al mismo tiempo pendiente del juego en su totalidad.
- Cortejar a los que no se comprometen
Es tentador ser el líder absoluto en el cambio: nadie diluye nuestras ideas ni comparte la gloria. Sin embargo estar solos puede ser peligrosísimo, pues es indispensable reclutar “socios”, rodearse de personas que puedan protegernos, pues en grupo somos de hecho menos vulnerables que al estar solos. También es muy importante estar cerca de nuestra oposición pues, sabiendo lo que piensan, se les puede contener de manera más sencilla y eficiente e, inclusive, enriquecernos con ideas distintas y perspectivas interesantes.
- “Cocinar” el conflicto
El conflicto suele ser más latente que palpable ya que las organizaciones le tienen “alergia”, pues es percibido primariamente como fuente de peligro.
Pero el conflicto, si manejado del modo adecuado, también puede convertirse en un motor que favorezca el proceso. Se deberán manejar las pasiones encontradas de manera tal que su potencial destructivo se reduzca y su energía pueda ser canalizada de manera constructiva.
- Ubicar el trabajo en el lugar al que pertenece
En un proceso de cambio todos los involucrados tendrán múltiples preguntas e incógnitas sobre cada etapa y repercusión del mismo. Es necesario que el líder resista el reflejo automático de responder todas las preguntas y, más bien, delegue a otros esa tarea y la solución a los problemas que puedan surgir. Si, en cambio, continúa resolviendo todo a solas, dilatará y hasta boicoteará el proceso de cambio, perpetuando los malos hábitos de la organización. Adicionalmente, podría verse perjudicado a nivel personal: siempre es mejor compartir responsabilidades y así aligerar la carga de trabajo para todos.
- Manejar las ambiciones personales
Todos tenemos ambiciones personales, hambre de éxito profesional y necesidad de logro; es parte de la naturaleza humana. Sin embargo es posible que, en situaciones clave, la ambición se transforme en un impedimento para actuar de manera sabia y apropiada, poniendo al líder en una posición vulnerable. Más aún, en situaciones de estrés, estas necesidades pueden verse amplificadas y exageradas, tanto que boicoteen la usual autodisciplina y serenidad del líder en cuestión.
- Anclarse hasta estabilizar la situación
Para sobrevivir la tempestad que generan las iniciativas de cambio es necesario encontrar formas de anclarse y estabilizarse de manera personal, para poder conducir a buen puerto al resto de la organización. Una táctica es, por ejemplo, encontrar un lugar tranquilo y un espacio de serenidad interior para analizar los acontecimientos del día anterior, reparar el daño psicológico en el que se haya incurrido, renovar las reservas de recursos emocionales y recalibrar el propio estado de ánimo.
Por otro lado el líder debe diferenciar entre sí mismo como persona y su rol como profesional, de manera tal que pueda distanciarse emocionalmente lo suficiente para evaluar su entorno de manera serena y objetiva.
Una tercera táctica es la de buscar un confidente con quien compartir sentimientos y pensamientos sin temor a ser juzgados o traicionados. Compartir lo que nos sucede nos permite exteriorizar los acontecimientos, ponerlo sobre la mesa, seleccionar lo relevante y descartar aquello que no tiene importancia, de manera tal que podemos actuar posteriormente de manera más enfocada. El confidente usualmente no es un colega ni un familiar cercano; que deberá más bien elegir alguien con experiencia y voluntad de ayudarnos, como un mentor.
¿Por qué liderar?
Inspirar a las personas para que generen soluciones creativas que pueden transformar una organización y llevarla al éxito es una emoción incomparable, es la mayor recompensa que puede recibir un directivo a lo largo de su carrera.
Muchos profesionales buscan ser líderes por el atractivo que causa el poder que deriva de ocupar posiciones de alta dirección. Sin embargo, al alcanzar la madurez y entorno a los 55 años, muchos profesionales comienzan a evaluar sus carreras – que usualmente han estado enfocadas finalmente en el rendimiento económico de las empresas que han dirigido – y se dan cuenta que la mayor satisfacción se encuentra en propiciar una diferencia positiva en la vida de quienes los rodean.
La dura realidad, según Linsky, es que “no se pueden experimentar las recompensas y satisfacciones de ser un líder sin experimentar, también, el dolor que puede causar. Pero permanecer en el juego y soportar ese dolor vale la pena no solamente por los cambios positivos que se pueden propiciar en las vidas de los demás, sino por el significado que se da a la propia vida”.
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