Inicio Management Nuestro matrimonio empleador-empleado requiere de terapia

Nuestro matrimonio empleador-empleado requiere de terapia

16 minuto leer
El problema de muchas organizaciones es que sufren de un problema de reconocimiento de sus líderes.
El problema de muchas organizaciones es que sufren de un problema de reconocimiento de sus líderes.

Los reportes mensuales del Departamento de Estadísticas Laborales de Estados Unidos parecen datos sobre matrimonios. Hay cifras sobre cortejos (‘ofertas laborales’), bodas (‘contrataciones’) y una variedad de divorcios (‘renuncias’, ‘despidos’, etc.). Se observan algunas buenas noticias en el aspecto cuantitativo: las bodas han superado a los divorcios por más de un año, y la tasa nacional de desempleo es menor al 6%.

Sin embargo, me preocupa que nuestros líderes de negocios, tal como el mencionado reporte, se estén enfocando demasiado en la cantidad, ignorando la calidad de los ‘matrimonios laborales’. Esto es clave porque la naturaleza de las relaciones laborales está cambiando rápida y dramáticamente, y muy pocas organizaciones están siendo capaces de mantener el ritmo. En su libro The Start-Up of You, el cofundador y presidente de LinkedIn, Reid Hoffman, llama a quienes tienen trabajo a aplicar una mentalidad emprendedora y tácticas para proyectar sus carreras. “Antiguas suposiciones sobre el trabajo han probado estar equivocadas”, dice su coautor, Ben Casnocha. “Hay nuevas reglas y las debes conocer, o irás camino a la irrelevancia”.

Por mi parte, tengo un consejo parecido para ejecutivos y gerentes que contratan gente: nuestras relaciones empleador-empleado están siendo disfuncionales. Y la principal razón es que nos enfocamos demasiado en cambiar, en lugar de elevar. Si los líderes no reconocemos y corregimos esta mentalidad y los hábitos a los que conduce, las organizaciones irán encaminadas a más y peores ‘divorcios’.

El principal consejo para líderes y encargados de contratación de personal y recursos humanos es: busque elevar. Con esto me refiero a que intente inspirar comportamiento a los empleados, en lugar de simplemente tratar de cambiarlo con formas tradicionales de motivación o coerción. Los garrotes y las zanahorias en respuesta a cómo lo hizo un empleado en relación con un listado de metas ya no son suficientes. Hemos entrado a la era del comportamiento elevado, en que el éxito se centra en si las personas logran cumplir las enormes y creativas exigencias, basadas en carácter, que se posan sobre ellas.

Estas expectativas se han generalizado de tal forma, que se están transformando en competencias. Un reporte del Instituto para el Futuro, de Palo Alto, identifica diez habilidades laborales cada vez más relevantes. Entre éstas se encuentran la habilidad de evaluar y desarrollar contenido para redes sociales, la de aprovecharlas para persuadir comunicacionalmente competencias multiculturales, aptitudes para proponer soluciones y respuestas innovadoras, y la capacidad de traducir grandes cantidades de datos en conceptos abstractos. Este tipo de talentos difícilmente puede adquirirse mediante un manual o un curso.

Como escribí hace un par de años, los líderes se están enfrentando a una necesidad creciente de inspirar comportamientos elevados porque las empresas hoy se diferencian de sus competidores por su comportamiento. Específicamente, por cómo sus empleados se comportan y relacionan con otros. Así, en lugar de intentar cambiar su comportamiento para aumentar en un par de puntos la productividad, los líderes debiesen inspirar en sus empleados comportamientos que lleven a mayor innovación y conexiones más profundas con todos los stakeholders.

En el pasado, los líderes tenían la esperanza de que sus empleados hablaran bien de su empresa en cenas familiares y conversaciones con amigos. Hoy en cambio necesitamos gente que, por su propia iniciativa, defienda y promueva apasionadamente a la empresa en sus redes sociales. Necesitamos personas que puedan colaborar con colegas de diversas culturas. Que puedan construir relaciones profundas con proveedores, muy distintas de los tradicionales vínculos meramente contractuales. Para lograr estos comportamientos elevados requerimos un nuevo tipo de liderazgo.

Insisto, las empresas están compitiendo en base al comportamiento. Las compañías más exitosas en esta era son aquellas que inspiran entre sus empleados comportamientos que forjan conexiones más profundas con todos sus stakeholders. Una investigación de la Academia del Management concluyó que la dura imagen de Arthur Miller sobre la cultura organizacional de mediados del siglo XX plasmada en Death of a Salesman sigue vigente en nuestros días. Particularmente el reporte señala que muchas culturas organizacionales limitan a los empleados a la “obligación de seguir el imperativo moral de la norma de reciprocidad”. Otros estudios confirman la necesidad de comportamientos elevados. Un reporte sobre habilidades laborales emergentes identifica como competencia laboral clave para el 2020 “el pensamiento innovador y adaptativo”. El informe global de tendencias de CEO de IBM nos dice que la mayoría de los ejecutivos desean “abrir sus organizaciones para empoderar a los empleados”. Si no aplicamos un pensamiento innovador y adaptativo a la forma como conducimos nuestros cortejos y matrimonios laborales, no lograremos inspirar a nuestra gente, como desean los CEOs globales.

Podemos empezar a elevar nuestras relaciones laborales reevaluando nuestra tradicional forma de seleccionar y contratar. Los gerentes a cargo de estos procesos buscan mejorar el futuro de sus organizaciones basados en el comportamiento pasado de los candidatos. Las plataformas de redes sociales han digitalizado los CV, pero no los han modernizado. Quienes buscan empleo todavía se identifican con una lista de habilidades desarrolladas en experiencias pasadas, que no dicen prácticamente nada respecto a sus valores, misiones y pasiones. Por el bien futuro de sus organizaciones, quienes están a cargo de la contratación de personas deben focalizar las entrevistas de trabajo en entender estos aspectos.

Asimismo, debemos revisar los planes de capacitación y desarrollo profesional de la empresa. La gran mayoría de éstos están dedicados a mejorar habilidades de los empleados que puedan hacer ganar a la compañía un poco más de eficiencia o productividad en algún área. Muy pocos de estos esfuerzos están diseñados para trabajar el pensamiento innovador y adaptativo de los empleados. Si lo estuviesen, los departamentos de finanzas no demorarían tan poco en reducir los presupuestos de capacitación cada vez que las condiciones del mercado se deterioran. De hecho nuestro enfoque en capacitación y desarrollo profesional está totalmente puesto en cambiar y no en elevar.

Tres formas para pasar de cambiar a elevar el comportamiento

El forjar esta nueva forma de relación empleador-empleado requiere de una transformación sostenida y multidimensional para pasar del cambio a la elevación de comportamientos. Los pasos siguientes podrían ser un buen comienzo:
Contrate por carácter: Expanda los criterios y filtros de selección más allá de las habilidades y experiencias tradicionales. Es clave entender los valores y comportamientos que un candidato requiere para tener éxito en su organización. Los valores y aspiraciones individuales deben estar alineados con los valores y aspiraciones organizacionales. Los comportamientos deben representar aquéllos requeridos para cumplir con lo que hoy se espera: colaboración global, creatividad, sentido del humor, habilidad para forjar relaciones profundas, etc.

Gestione la trascendencia: La firma experta en compensaciones PayScale entiende que hay mucho más detrás de la satisfacción, motivación y lealtad de los empleados que tan solo dinero. Por esto la firma también estudia la trascendencia de los empleos y confeccionó una lista de los empleos con mayor y menor trascendencia, la que mostró que varias ocupaciones que tienen salarios relativamente bajos de acuerdo al promedio nacional (como la de bombero) reportan los niveles más altos de trascendencia, incluso por sobre aquellas ocupaciones con salarios mucho más altos (como la de CEO). Hoffman sugiere a los empleados el “priorizar aprendizaje por sobre la paga” porque el aprendizaje genera mucho mayor valor de largo plazo a sus carreras. ¿Su empresa reconoce y premia los valores y comportamientos que busca en sus empleados? U ¿ofrece experiencias relevantes de aprendizaje y otros reconocimientos más allá de la paga? El estudio de PayScale y otros similares muestran que la compensación económica es necesaria pero no suficiente por sí sola. Las organizaciones y sus líderes deben entregar una misión y un propósito que estén alineados con la misión y propósito personal de un empleado.

Repiense la capacitación y el desarrollo profesional: ¿Hasta qué punto la capacitación que ofrece su empresa está orientada a los valores y comportamientos necesarios para ir más allá de una mentalidad basada en reglas? ¿Hasta qué punto los esfuerzos de desarrollo de liderazgo de su empresa ayudan a generar competencias de liderazgo genuino y moderno (por ejemplo, líderes que inspiran a otros, que entienden la humildad y la resiliencia, etc.)?

Si usted y su empresa siguen intentado sólo cambiar comportamientos, es probable que su futuro le depare “conflictos matrimoniales y separaciones”. Pero si usted y su organización intentan elevar comportamientos, su futuro probablemente sea feliz, sostenible y trascendente.

Publicada originalmente en Forbes.

Semana Económica

Cargue Artículos Más Relacionados
Cargue Más Por Miguel Ampudia
Cargue Más En Management

Deja un comentario

Tu dirección de correo electrónico no será publicada. Los campos obligatorios están marcados con *

Mira además

Infografía – “Comunicar para liderar”, por Inés Temple

Comunicar para liderar Nada como saber comunicarnos  bien para ganar la confianza de las p…