Para fomentar la innovación, deje de penalizar el fracaso

La literatura académica sugiere que casi todo producto exitoso tuvo algún fracaso en algún punto de su linaje. Pero dentro de la mayoría de las compañías, trabajar en algo que “fracase” comercialmente conlleva un estigma significativo, si no es que un abierto riesgo profesional. No sorprende que la gente juegue a la segura. Eso no quiere decir que las compañías deban fomentar el fracaso. Cuando la gente hace algo estúpido, comete errores descuidados o echa a perder algo con drásticas repercusiones para el negocio, absolutamente debería ser responsabilizada. El truco está en reconocer que en las primeras etapas de la innovación, lo que al principio parece un fracaso es todo menos eso. El éxito en la innovación conlleva experimentación disciplinada, y aprender del fracaso es parte importante de eso.(Adaptado de “The 6 Most Common Innovation Mistakes Companies Make”, de Scott Anthony, David Duncan y Pontus M.A. Siren)

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Supere el bajón del mediodía

Hacer el mejor trabajo requiere foco y energía, pero es difícil permanecer enfocado durante ocho horas seguidas. ¿Cómo puede sentirse más vigorizado durante el día de trabajo?

_ Adecue sus actividades a su energía. La mayoría de la gente está en su mejor momento a media mañana y al caer la tarde. Organice su lista de pendientes en conformidad con estos altibajos.

_ Párase y muévase. Cualquier tipo de movimiento físico impulsará su estado de alerta y niveles de energía. Salga a dar una caminata enérgica alrededor de la cuadra, suba algunas escaleras o estírese en su escritorio.

_ Medite. Los ejercicios de consciencia plena son una forma excelente de restaurarse durante el día; hasta Steve Jobs les tenía fe ciega.

_ No dependa de la cafeína. En lugar de darle más energía, el café enmascara los efectos de los bajos niveles de energía. Úselo estratégicamente, como antes de una reunión.

_ Duerma más. Es el factor más importante para predecir el éxito.

(Adaptado de “How to Overcome the Midday Slump”, de Carolyn O’Hara)

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Está bien prohibir el uso de equipos en las reuniones

Nos encanta odiar las reuniones. Pero dado que no van a desparecer en el futuro cercano, deberíamos pensar formas de hacerlas más eficaces. Una es prohibir el uso de equipos. El motivo es simple: nos distraen. Mucha gente piensa que puede terminar un correo electrónico o leer Twitter mientras escucha a alguien en una reunión. Pero las investigaciones muestran que realmente no podemos hacer varias cosas a la vez. Cuando nos enfocamos en nuestros teléfonos, nos perdemos información importante que se está discutiendo e ignoramos oportunidades para aportar en la conversación. Los equipos también distraen a los demás. Las investigaciones sugieren que nos sentimos molestos cuando la gente usa equipos durante una reunión, aunque no comprendemos que nuestras propias acciones tienen el mismo efecto sobre los demás. Cuando la gente está haciendo una presentación, también puede sentirse herida o insultada cuando alguien saca el teléfono, especialmente si esa persona es un líder sénior. Así que deje el teléfono en otra parte, y preste atención.

(Adaptado de “The Condensed Guide to Running Meetings”, de Amy Gallo)

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Cómo es que los encargados de contratación deberían averiguar la idoneidad cultural

La idoneidad cultural es lo que mantiene unida a una organización. Por eso es un rasgo clave a buscar al hacer contrataciones. Sin embargo, es importante entender que contratar gente tomando en cuenta la idoneidad cultural no significa contratar gente que sea toda igual. Los valores y atributos que constituyen una cultura organizacional pueden y deberían reflejarse en una fuerza laboral de rica diversidad. A continuación algunas preguntas que ayudarán a evaluar la idoneidad cultural de alguien en una entrevista:

_ ¿En qué tipo de cultura le va bien?

_ ¿Qué valores le atraen y cuál es su lugar de trabajo ideal?

_ ¿Por qué quiere trabajar aquí?

_ ¿Cómo describiría nuestra cultura con base en lo que ha visto?

_ ¿Qué mejores prácticas traería de otra organización?

_ Cuénteme de alguna vez en que haya trabajado con/para una organización en que haya sentido que no tenía mucha idoneidad cultural. ¿Por qué sintió que era así?

(Adaptado de “Recruiting for Cultural Fit”, de Katie Bouton)

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En qué deben tener éxito los equipos multifuncionales

Los equipos multifuncionales se han vuelto ubicuos porque las compañías deben acelerar innovaciones al mercado y porque son esenciales para conectar a la gente indicada dentro de una organización. Pero son muchos los equipos que se salen del presupuesto planeado, de su programa o que no cubren las expectativas de los clientes; y esto se debe en gran parte a que la organización carece de un enfoque sistémico. No hay autoridad clara, fijación de responsabilidades ni especificidad en lo que respecta a metas y cómo medir el éxito. Para que estos esfuerzos multifuncionales tengan éxito, los ejecutivos necesitan asignar un líder responsable a cada proyecto. Esta persona tomará decisiones claves, mantendrá alineado al equipo y coordinará con la administración sénior. Cada proyecto también debería tener metas, recursos y fechas límite claramente establecidas Debería haber un presupuesto aprobado y estatutos que definan prioridades, resultados deseados y marcos de tiempo. Y dado que distintas funciones tienen sus propias prioridades, los líderes tienen que hacer que el éxito del proyecto sea el principal objetivo de los equipos multifuncionales condicionándolo a las evaluaciones de desempeño y compensaciones de la gente.

(Adaptado de “75% of Cross-Functional Teams Are Dysfunctional”, de Behnam Tabrizi)