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Por qué las compañías deben anteponer los valores a todo

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Dov Seidman
Dov Seidman

Por Dov Seidman

Casi cinco años después de la crisis financiera en Estados Unidos, la telenovela continúa en tanto Wall Street y el gobierno siguen buscando formas de prevenir una nueva crisis. Desafortunadamente, los últimos sucesos –capturados en titulares tales como “KPMG golpeada por acusaciones de información privilegiada”– empiezan a parecerse a una repetición. El problema es que estamos atorados en un ciclo de crisis-regulación, intentando evitar crisis futuras mediante la promulgación de normas y regulaciones dirigidas a eliminar la repetición de malas prácticas pasadas. Mientras tanto, seguimos equivocándonos al abordar las causas y raíces de las malas prácticas corporativas y financieras.

En lugar de discutir sobre las normas y regulaciones específicas que deben restringir el comportamiento empresarial, tenemos que encontrar formas de inspirar a nuestras compañías a hacer lo correcto cuando los fiscalizadores y otros stakeholders no estén mirando. Aquí van cinco formas de crear culturas corporativas que permitan prevenir una crisis y fomentar el crecimiento de la empresa, simultáneamente:

1. Persigue una visión de largo plazo guiada por valores esenciales. Muchas veces la planificación a corto plazo nubla la capacidad de tomar buenas decisiones de negocios y nos lleva a efectuar una mala movida. La única manera de alcanzar objetivos de largo plazo es basarlos en una misión merecedora de nuestra dedicación y en el tipo de valores que nos unen profundamente y nos permiten relacionarnos en forma significativa con el mundo que nos rodea. Veamos el ejemplo de la empresa de tecnología National Instruments, cuyos valores incluyen “respeto, integridad y dedicación”. Esta compañía cuenta con un plan a 100 años, el cual fue revelado cuando la empresa se abrió a la Bolsa en 1995, para advertir a los analistas de Wall Street que National Instruments no podría ser llevada a una mentalidad cortoplacista de “aumentar utilidades a cualquier costo”. El plan a 100 años se enfoca en cómo la empresa nutrirá su cultura corporativa (operando con integridad) en el largo plazo, mientras sus planes a 5 y 10 años hablan de estrategias y oportunidades de negocio específicas.

2. Incorpora valores a los procesos de selección y compensación.Contratar, por ejemplo, traders, únicamente en base a su talento y luego “capacitarlos” en los valores que le importan a tu compañía, simplemente no funciona en el largo plazo. Por el contrario, las decisiones sobre contratación deben enfocarse en aspectos como el carácter, desde el inicio. De esta forma, estarás construyendo una comunidad de empleados que inherentemente entienden el propósito de tu organización y que tomarán cotidianamente, por sí solos, decisiones prácticas y éticas a la vez, que ponen al cliente en primer lugar. Y no te detengas ahí: Asegúrate de compensar a tus empleados no sólo por hacer el trabajo, sino por cómo lo hacen.

3. Entrega confianza. Muchos de nosotros tenemos un instinto de cumplir con las expectativas de otros. Pero en el trabajo, los jefes muchas veces indagan en las acciones de otros en lugar de poner objetivos claros y confiar en sus empleados. Algunos retailers le exigen a sus empleados llevar bolsas transparentes para asegurarse de que no se estén llevando mercadería. Esa política daña severamente la cultura y la confianza en el lugar de trabajo. Por el contrario, entrega confianza y verás a tus empleados dando más de sí en respuesta. Por ejemplo, la farmacéutica alemana DM Drogerie Markt entrega confianza a los administradores de sus tiendas dándoles el control sobre presupuestos y ofertas de productos, dado que estos tienen conocimiento directo de las necesidades del mercado local. DM, que se ha convertido en una de las cadenas farmaceúticas más exitosas de Europa, también permite a sus empleados elegir a sus supervisores y participar en la determinación de sus propios salarios.

4. Mide tu progreso basado en valores, no sólo en utilidades. El viejo adagio que dice “lo que mides es lo que obtienes” sigue siendo válido. Siempre deberemos medir utilidades y pérdidas, pero si sólo preguntamos cuánto se hizo. Nos olvidamos del aún más importantecómo se hizo. Tal como la calidad se hizo medible en los noventa, en el siglo XXI podemos medir la cultura. En Barclays, por ejemplo, luego del escándalo del fraude en la LIBOR, su CEO Antony Jenkins ha propuesto planes para incorporar estándares de comportamiento ético en el sistema de control de gestión que determina el monto de las compensaciones.

5. Inspira a tus empleados, en lugar de sólo apelar a garrotes y zanahorias. La sabiduría popular nos dice que las zanahorias son una mejor herramienta motivacional que los garrotes. Pero incluso las zanahorias tienen límites, particularmente en tiempos en que la economía no anda bien. En cambio, los líderes deben inspirar a sus empleados. Piensa en cuánto le estamos pidiendo a los empleados hoy en día. Queremos que vayan más allá de simplemente servir al cliente; que creen experiencias únicas y agradables; que representen honorablemente a la empresa y engrandezcan su marca, no sólo cuando están en el trabajo, sino cada vez que se expresan públicamente en twitter, blogs, emails y otros; y que sean creativos con menos recursos y rescilientes ante la incertidumbre. Estas contribuciones no vendrán como resultado de amenazas, ni siquiera de bonos. Los líderes deben inspirar a sus empleados con un sentido de compromiso profundo y valores compartidos.

Descansar en valores y confianza puede ser difícil, pues requiere que los líderes abandonen ciertos métodos usados por largo tiempo, para decirles a los empleados qué hay que hacer. Pero este nuevo enfoque inspira comportamientos que varios CEO me dicen, una y otra vez, buscan en sus empleados: más colaboración, más innovación y más motivación en el trabajo. Recuerdo cuando un analista financiero le preguntó al ex Presidente de Southwest Airlines si la estructura horizontal que tenía su empresa le hacía temer el perder el control de la organización. Kelleher le respondió que él no necesitaba el control en tanto lograra inspirar compromiso a sus empleados: “Si creas un ambiente en el cual la gente realmente participa, no necesitas el control. Los empleados saben lo que tienen que hacer y lo hacen. Mientras más compromiso voluntario respecto a tu causa exista en los empleados, menos jerarquía y control necesitas.”

Cuando una empresa realmente opera de acuerdo a un conjunto de valores comunes, los empleados se sienten más cómodos expresando sus ideas y contribuyendo con su creatividad. Pueden tomar decisiones basados en sus propias brújulas internas, en lugar de tener que consultar un código y ser supervisados por sus jefes. Dicho de otra manera, si más compañías no toman la iniciativa de establecer culturas corporativas basadas en valores, acabaremos presenciando un proceso de creación de normas cada vez más costosas de implementar, menos efectivas y más controversiales.

Fuente: Semana Económica

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