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Presidente de Petro-Perú: “El Oleoducto no es una coladera”

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Baertl recibe a El Comercio en el despacho de su casa de Miraflores. A sus 73 años, asume el reto de reformar Petroperú

El empresario minero Augusto Baertl Montori, de 73 años, fue nombrado presidente del directorio de Petro-Perú el 25 de agosto. Con solo unas semanas en el cargo, brinda su primera entrevista. No recibe a El Comercio en el edificio de la petrolera estatal, en San Isidro, sino en el despacho que tiene en su casa, en Miraflores. Es una habitación pequeña, pero cómoda: un escritorio, unos sofás, una vitrina con muestras de minerales que recuerdan la vocación original de Baertl, el empresario que sacó adelante Antamina.

“Las oficinas de la presidencia y la gerencia general son unos canchones de fútbol, algo completamente innecesario”, nos confía Felipe Cantuarias, ex vicepresidente de planeamiento y asuntos corporativos de Backus y ahora asesor de Baertl en Petro-Perú.

La empresa es una suma de contradicciones. Tiene grandes despachos en una de las esquinas más caras de Lima y está embarcada en un proyecto de inversión de casi US$5.000 millones en Talara, pero no le daba el mantenimiento adecuado a uno de sus principales activos, el Oleoducto Norperuano. En los últimos cinco años, su número de trabajadores creció 43% y el costo de su planilla aumentó en 89%, pero Baertl afirma que su principal reto será contratar gerentes de primer nivel.

“Hemos encontrado una situación crítica. Si no hacemos cirugía urgente, esto no da para más”, dice Baertl. “El rol que tenemos que cumplir es ser una empresa eficiente. ¿De qué forma? ¿Con qué mecanismos? ¿Con qué alternativas de mercado? Las vamos a usar todas”.

Otro desafío de Baertl será mejorar la reputación de la empresa, afectada por los derrames del oleoducto y por su vinculación con casos de corrupción. Sobre lo primero, pide “dimensionar con claridad” el impacto ambiental de las fugas. “Existe la imagen de que el impacto de Petro-Perú es igual al de la minería ilegal en Madre Dios, de que está polucionando los ríos de toda la selva. No es así. No queremos minimizar nada,pero salvo una de las fugas, el resto ha estado contenido en espacios muy pequeños”, sostiene.

En cuanto a la corrupción, una de sus primeras medidas será la implementación de una línea ética para recibir denuncias y que estas sean evaluadas por un comité externo. También anuncia que se centralizarán las compras y contrataciones.

—Está en un momento de la vida en que muchas personas disfrutan de la jubilación. ¿Cómo asume el reto de liderar Petro-Perú?
Ya gozo de una pensión de jubilación [risas], pero nunca he estado jubilado en sentido estricto. Me he dedicado a una serie de actividades y toda mi vida he buscado compartir mis horas de trabajo con un apoyo a la sociedad. He sido parte del directorio de Essalud cuando era el Seguro Social, en los años setenta. Ya he estado antes en el directorio de Petro-Perú e incluso fui presidente del primer Cepri (comité especial de promoción de la inversión privada) de esta empresa. En este momento tenía un poco de tiempo libre, me hicieron la propuesta y dije: “Caramba, es momento de retornarle algo a mi país”. He tenido la suerte de convocar a colegas y amigos que han sido parte de mis equipos de trabajo, como Felipe [Cantuarias], que me ha ayudado a contactar a personas como ‘Lalo’ García Rossell [nuevo gerente general de Petro-Perú].

—¿Qué encargo se le ha dado?
Nuestro mandato es claro: poner en valor la empresa. Hoy Petro-Perú tiene una serie de dolencias que requieren urgentes medidas de corrección.

—Pero Petro-Perú ya estaba en reorganización, con un plazo de 270 días y con una consultoría hecha por una de las firmas más importantes y caras del rubro, como Wood Mackenzie…
No miremos para atrás, miremos lo que ocurre hoy día. Tienes un oleoducto que está parado desde febrero. Eso origina que parte del petróleo que se produce en el Perú, como el del lote 192, no pueda salir. Hay otros lotes que también requieren del oleoducto para ser viables. [La refinería de] Talara no está recibiendo petróleo de la selva. Y las regiones y comunidades de la zona no van a recibir regalías porque la actividad está detenida.

LA REALIDAD DEL OLEODUCTO

—Entremos a fondo a esta enfermedad, la del oleoducto, que es la más evidente.

Es la más publicitada, no la única.

—¿Qué pasa con el oleoducto? ¿Falta de mantenimiento, sabotaje?
Ha tenido mantenimiento insuficiente y también dificultades por movimientos geológicos. Por ejemplo, un río se desvió de su curso, eso ha generado abrasión en la tubería y, como consecuencia, una fuga de crudo.

— ¿Hubo negligencia de las administraciones anteriores?
No quiero calificar, quiero detectar los problemas y corregirlos. Ese insuficiente mantenimiento y una administración burocratizada del oleoducto son las causas de algunos de los percances. A eso se suma la desconexión con el entorno social que, a su vez, se traduce en nuevas fugas de crudo producidas por actos de terceros, no por problemas de la tubería. La tubería no es una coladera. Es vieja, tiene 40 años, pero con mucho esfuerzo puede ser arreglada.

—¿Cuánto va a costar eso?
En tres semanas no te puedo dar un presupuesto. Sí te puedo decir que ya hemos contratado a Coga, una empresa con muchísima experiencia en la gestión de ductos, para que asuma la gerencia del proyecto, que consistirá en la remediación de lo ocurrido, la reparación del ducto –especialmente, del ramal norte– y hacer que pueda volver a operar con un riesgo acotado en unas cuatro o cinco semanas. Luego, en un plazo de hasta cuatro años, se trabajaría en todos los tramos para hacer un ‘upgrade’ del oleoducto y ponerlo en el siglo XXI.

—¿Coga operará el oleoducto?  
No, seguirá en manos de Petro-Perú.

—Han lanzado una iniciativa llamada Guardianes del Oleoducto. 
Ese es el plan social. Con las comunidades ha habido desajustes e incumplimientos de compromisos de parte de Petro-Perú. Y mientras tanto la tubería está allí y nadie la cuida. ¡Son 900 kilómetros! Bajo este plan,  armaremos equipos de monitoreo ambiental participativo y limpiaremos con las comunidades los derechos de vía por donde pasa el oleoducto, lo que permitirá un mantenimiento más eficiente.

—Ante cada derrame, veo que deben pedir permiso a la comunidad para entrar a evaluar o remediar los daños.
No existe una buena relación con las comunidades y, por otro lado, se han dado incentivos perniciosos. Al producirse las primeras fugas, se contrató a la gente del lugar y se ofreció un salario excesivamente alto. Además, la empresa asumió compromisos para hacer obras sociales. Esto se ha constituido en una invitación a los actos de terceros que han producido nuevas fugas.

—El oleoducto conecta los pozos de la selva, como el lote 192, con la refinería de Talara. Ha habido hace poco un percance en ese lote. 
Fue un problema interno. El lote 192 está parado desde febrero, luego de operar seis meses, por las fallas del oleoducto. El contrato con su operador, Pacific, deberá prorrogarse por la cantidad de meses que el oleoducto no funcione. Nuestra visión con este lote y con todos los activos de Petro-Perú es darles valor. Buscaremos alternativas.

EVALUANDO TALARA

 

—En cuanto a la refinería de Talara, si usted hubiese estado a la cabeza de este proyecto desde el inicio, ¿tendría las mismas dimensiones y costos o se hubiera buscado una alternativa con menores montos de inversión? 

La verdad, yo no te puedo contestar técnicamente. Estamos comenzando a entender lo que es Talara. Pero sí te puedo decir que estamos revaluando el negocio de [la refinería de] Talara y de Petro-Perú en general, en cada una de sus unidades.

—Le hacía la pregunta porque algunos críticos del proyecto dicen que sería más eficiente importar petróleo ya refinado en lugar de hacer esta inversión de miles de millones de dólares. 
Esa crítica hay que contestarla con números y por eso estamos revaluando el modelo económico de cada una de las unidades.

—¿El proyecto podría reducirse, incluso detenerse? ¿O eso no es políticamente viable?
Yo no tengo un mandato político, yo tengo un mandato empresarial. Volver más eficiente a Petro-Perú nos permitiría trasladar a los 31 millones de peruanos esos beneficios a través de mejores precios. Cumpliré con transmitir el resultado de la evaluación que estamos haciendo.

—¿Qué ha encontrado en Talara?
El EPC [siglas en inglés de ingeniería, procura y construcción] a cargo de la empresa española Técnicas Reunidas tiene ya un avance de alrededor de 45%. En general, en todo el proyecto, el avance sería de un 30%. Se han desembolsado ya US$1.400 millones de un proyecto que hoy bordea los US$4.800 millones más IGV. Esto incluye US$800 millones que son para cinco instalaciones que se llaman las ‘tercerizadas’. Se está convocando a diferentes empresas para que las construyan y provean de insumos a la futura refinería.

—¿Y en cuanto al financiamiento?
El proyecto no tiene el financiamiento que requiere. Tampoco tiene hasta ahora una gerencia especializada de proyecto ni contamos con una empresa supervisora que satisfaga nuestras expectativas. Estamos detrás de estas tres cosas.

—¿Ya se ha conversado con el MEF para ampliar la garantía financiera del Estado de US$1.000 millones a US$1.500 millones y para acelerar su aprobación?
Hay muchas conversaciones [risas], pero lamentablemente no hay resultados. Este proyecto era uno de US$2.700 millones en base a US$1.500 millones del Gobierno Español y US$1.000 millones que iba a dar como garantía el Estado Peruano, y ahora es de US$4.800 millones. Estamos en búsqueda de US$3.000 millones de financiamiento a la brevedad. Vamos a insistir con el Gobierno Español,  le vamos a reiterar a Técnicas Reunidas que una parte de su compromiso es contar con esta línea. El financiamiento es crítico, pero igual lo son la gerencia del proyecto y un supervisor adecuado.

—¿Por qué no se cuenta con la gerencia del proyecto?
Se ha hecho por tercera vez una licitación y ha quedado de nuevo desierta. Es una muestra de cómo los mecanismos con que opera la empresa son tan enredados que para implementar una contratación son necesarios plazos increíbles. Por eso son tan importantes las facultades legislativas delegadas, pues con ellas nos darán la flexibilidad administrativa necesaria para ser tan eficientes como una empresa privada.

—¿Qué problema existe con el supervisor? Ya tienen uno que incluso ha iniciado procesos judiciales por el interés de Petro-Perú de cambiarlo. 
No nos da un buen servicio, no estamos satisfechos. No nos da la garantía de administrar los costos y procesos de esta inversión mayúscula.

UNA EMPRESA EN CRISIS

 

—¿Cuál es la principal limitación de Petro-Perú frente a una empresa privada?

Número uno, contratar. Es un proceso larguísimo. Necesitamos incorporar gente con talento y para ello se debe contar con mejores niveles remunerativos. Número dos, hay convenios y contratos con diferentes entidades y personas que podríamos encontrar que no son los más adecuados, y debemos tener la capacidad de negociar cómo ponerles punto final.

—La planilla está sobredimensionada.
Por la multitud de procedimientos y procesos. Esperamos implementar desde el 1 de enero una nueva estructura organizacional que nos permita redimensionar la empresa.

—Petro-Perú es la empresa más grande del país…
En ventas, no en utilidades.

—¿Tiene una gerencia a la altura de esa condición?
Hoy tiene una gerencia general extraordinaria.

—¿Y el resto de gerencias?
Deja mucho que desear.

—Se ha criticado que no son un directorio ni una gerencia general de expertos en petróleo. 
Lo importante es la capacidad de gerencia. Lo técnico se contrata. Así ocurre en cualquier parte del mundo.

—¿Cuándo sentirá que puede darle pase a un nuevo presidente de la empresa?
Cuando el señor primer ministro me diga: “Muchas gracias”.

—¿Qué ha aprendido en estas tres semanas?
Cuán ineficiente puede ser una empresa estatal.

El Comercio

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