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¿Quiere hacer cosas grandes?: Hágase Pequeño

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Annual Meeting of the New Champions Tianjin 2010

Por Dov Seidman *

¿Cómo se define a un líder? Es una pregunta que me hecho por años y que intento preguntar a los empresarios y ejecutivos con que me toca interactuar (nótese que no hablé de “líderes”, pues un título no confiere automáticamente liderazgo ni autoridad).

Busque la definición de “líder” en Google y encontrará una respuesta simple: “persona que lidera o manda un grupo, una organización o un país”. Merriam-Webster entrega un resultado similar: “persona que cuenta con autoridad o influencia para mandar”.

Estas definiciones típicas tienen en común la palabra “mandar”, cuyos sinónimos son “controlar” o “imponer”. Bajo este punto de vista pareciera que un líder es alguien que puede convertir sus propios deseos en realidad ejerciendo poder sobre otros.

La mayoría de nosotros asocia la palabra “líder” con personalidades y estereotipos tales como carisma, dinamismo, motivación y fortaleza. No hay nada de malo con ninguna de estas características, de hecho, la mayoría de los líderes exitosos que he conocido ejemplifican algunas o todas ellas. Pero el sólo hecho de que estas sean las características con que comúnmente identificamos a un líder no las hacen ser las mejores o definitivas.

Entre la interconexión tecnológica y la presión social, el mundo ha cambiado mucho más rápido de lo que nosotros hemos sido capaces de adaptarnos. Se ha vuelto profunda e irreversiblemente interdependiente. Para adaptarnos de forma apropiada debemos reconsiderar cómo pensamos sobre los líderes y el liderazgo. En nuestros días, hay una característica menos obvia que está creciendo en importancia: humildad.

En la forma en que típicamente utilizamos la palabra, humildad tiende a sugerir pasividad. A que la gente humilde se somete a la voluntad resto. Suelen ser sobrepasados o pisoteados.Evidentemente nada de esto es verdad. La humildad no es una debilidad, por el contrario, es la base de un gran liderazgo.

Humildad viene del latín “humus”, cuyo significado es “tierra o suelo”. Vale decir, literalmente, se refiere a la condición de “tener los pies en la tierra”. Expresa el hecho de estar en contacto con el suelo, de tener una conexión profunda con la principal fuente de vida y crecimiento. Lejos de disminuir la autoridad de alguien, la humildad la aumenta.

Tener humildad permite mantener autoridad moral (ejercer poder a través, y no sobre la gente) basada en un liderazgo inspiracional fundamentado en valores. Se requiere de humildad para entender que los ideales y valores compartidos son más grandes y perduran mucho más que cualquier individuo, incluso el propio líder a cargo.

Existe una necesidad de poder y autoridad innegable en los negocios y en el mundo. Es muy difícil imaginar que una organización funcione sin poder ni autoridad. Pero es igualmente cierto que la autoridad formal y vertical está desapareciendo, perdiendo valor. Y mientras el vacío dejado por la autoridad formal se expande, la necesidad de autoridad moral se hace más urgente. Requerimos de nuevos atributos para un nuevo tipo de poder. Necesitamos líderes humildes, porque la humildad es la base de la autoridad moral.

En un estudio sobre el rol de la humildad en el liderazgo, Jim Collins escribe sobre el CEO de Kimberly-Clark entre 1971 y 1991, Darwin Smith. Smith era conocido como un hombre tímido, apacible y modesto. Incluso llegó a dudar de sus propias cualidades cuando desde su cargo de abogado de la empresa lo nombraron CEO. Durante su período a la cabeza de Kimberly-Clark, Smith evitó toda publicidad personal.

Sin embargo, cuando se trataba de tomar decisiones difíciles, Smith era determinado y valiente. De acuerdo a Collins, los grandes líderes tiene éxito con “una paradójica combinación de humildad personal y ambición profesional”.

Smith determinó que la tradicional fuente de ganancias de la empresa, su planta de manufactura y sus productos de papel recubierto, se encontraban en mala condición respecto del mercado y constituían una debilidad frente a sus competidores. Procedió a vender todas las plantas y reinvirtió lo ganado en el negocio de consumo de papel, el cual estaba a la fecha dominado por empresas enormes como Procter & Gamble y Scott Paper. Luego de algunos años Kimberly-Clark superaba a P&G en seis de las ocho categorías de productos en que competían.

Collins concluyó que los mejores líderes, aquéllos con los mejores resultados, eran consistentemente modestos. Todas las empresas que pasaron de “buenas” a “sobresalientes” entre 1965 y 1995 (de un estudio de 1435 empresas del Fortune 500) tuvieron líderes con una fuerte cualidad de humildad. De hecho, cuando se les pidió relatar los logros de sus empresas, estos CEOs desmerecieron su propio rol y resaltaron las contribuciones de otros ejecutivos de sus equipos.

En estos diez años desde que apareció el estudio de Collins, el mundo se ha vuelto aún más hiperconectado e interdependiente. En nuestros días los grandes líderes evitan el comportamiento autoritario y ven en aquéllos que los rodean a los motores de innovación y cambio. Hoy la humildad no es una característica deseable para un líder, sino una que no puede faltar si se quiere ser exitoso.

En un reciente artículo en Harvard Business Review sobre un estudio en que se evaluaban los atributos clave que los ejecutivos deseaban que tuvieran sus CEOs, humildad fue el primero de la lista. Los CEOs mejor evaluados tenían una probabilidad hasta seis veces mayor de ser descritos como “humildes”, en relación con sus pares. Desafortunadamente sólo uno de cada cuatro CEOs en el estudio fueron descritos por sus ejecutivos como “humildes”.

En otro estudio realizado por Catalyst, una organización que se dedica a generar oportunidades para mujeres en el mundo de los negocios, una encuesta a más de 1500 empleados reveló que cuando éstos percibían comportamientos altruistas y no egoístas de sus jefes, aumentaba sustancialmente la probabilidad de que se sintieran “incluidos” en sus trabajos. Mientras más incluidos se sentían los empleados en sus trabajos, éstos mostraban una correlación con mayor innovación, nuevas ideas y mayor entrega para cumplir los objetivos de su empresa.

Humildad es el antónimo de debilidad. Cuando un líder expone voluntariamente su vulnerabilidad y humanidad, crea una cultura en que los empleados contribuyen voluntariamente con su propia humanidad, ofreciendo sus capacidades de colaboración, pasión y comunicación.

Por el contrario, líderes ególatras y con visiones grandilocuentes pueden llegar a ser productivos en el corto plazo, pero inevitablemente ignoran el consejo de sus colaboradores, incluso cuando están conduciendo sus empresas directo al precipicio. El tristemente célebre ególatra Al Dunlap dirigió Scott Paper por 19 meses, lo que coincidió con parte del largo período de Smith como CEO de Kimberly-Clark. Las decisiones de Dunlap llevaron a Scott Paper a ser la sombra de lo que solía ser, antes de que finalmente decidiera vender la empresa a Smith. Los líderes arrogantes y ególatras carecen de empatía, de la capacidad de escuchar, y no pueden aprender de la colaboración con la nueva generación de líderes.

La humildad se trata de actitud y disposición. No significa falsa modestia. Implica un approach inclusivo al liderazgo. ¿Pero cómo pueden los líderes empezar a recorrer este sendero más productivo, dejando atrás la autoridad del “hazlo porque soy tu jefe” y reemplazándola por la autoridad moral de un líder humilde?

• Realice un auditoría moral: Pregúntese en qué cree y para qué se levanta cada mañana. Si esas respuestas no están alineadas con sus actividades diarias y las de sus empleados, requiere de un trabajo profundo de alineamiento entre sus valores y comportamientos. Cuando aparecen las brechas, los líderes de verdad van al “gimnasio de los valores” para desarrollar y fortalecer músculos como la empatía, resciliencia, consistencia, coraje y honestidad. Luego de que el CEO de Aetna, Mark Bertolini, leyera El Capital en Siglo XXI del economista Thomas Picketty (que critica la dirección que ha tomado el mundo corporativo en E.E.U.U), reunió a su equipo y tuvo una profunda conversación sobre el rol del capitalismo en el mundo de hoy. Inspirado en ello, su equipo se alineó en torno a un enfoque más inclusivo del negocio de Aetna para “sumar a todos, y no sólo a unos pocos”. Como un primer paso en esa dirección, aumentaron el salario mínimo de los empleados a 16 dólares por hora. Para ellos no se trataba únicamente de hacer lo correcto, sino de un ejercicio de autoridad moral como resultado de una rigurosa revisión del alineamiento entre sus valores y sus prácticas.

Otorgue confianza: Los líderes a la antigua esperan que otros se ganen su confianza, inspeccionando cada acción con sospecha. Los grandes líderes de hoy entregan confianza para inspirar mejor colaboración, compromiso e innovación entre sus empleados. Al otorgar confianza se le permite a otros tomar el tipo correcto de riesgos y se les inspira a descubrir nuevas y mejores ideas, en lugar de estancarse por inercia a prácticas convencionales. Pret A Manger, la cadena de restaurantes londinense, ha hecho exactamente esto al abandonar sus “programas de fidelización”. En lugar de un programa estándar que premia a sus clientes frecuentes con café gratis, Pret ha entregado ese poder y su confianza en las manos de sus empleados. Al permitirle a sus empleados decidir por su cuenta a quién regalar café o snacks, Pret A Manger entrega a sus empleados un mayor sentido de responsabilidad y empoderamiento en sus interacciones. Los clientes de la empresa son sus clientes y el éxito de la empresa es su éxito. Como resultado, un 28% de los clientes obtienen algo gratis cuando visitan Pret A Manger, y el éxito de la marca ha crecido ostensiblemente.

Hágase pequeño: Los líderes deben moverse más allá de los métodos convencionales de motivación y coerción como zanahorias y garrotes. Si quiere que su empresa tenga éxito, no puede basar su liderazgo en sólo reglas, políticas y autoridad formal. Debe partir por reconocer que la fuente de su autoridad es la gente con que trabaja. En lugar de intentar forzar respeto o desempeño en sus empleados, inspírelos con su propio comportamiento, colaboración y compromiso. Un líder humilde está presente e involucrado, pero a la vez es capaz de crear una atmósfera en la que otros pueden contribuir. Cuando Nelson Mandela se convirtió en Presidente de Sudáfrica, pese a constituir un símbolo universal de la transición desde el Apartheid, Mandela no hizo que esto girara en torno a él. No fue sobre su encarcelamiento, su venganza, su triunfo. En cambio, fue sobre la transición común desde décadas de segregación racial a un nuevo futuro inclusivo para todo su país. Mandela supo hacerse pequeño para que el pueblo sudafricano pudiera hacer algo grande.

Los líderes humildes se hacen pequeños y les dan a otros la oportunidad de brillar. Así se construye una organización motivada, inspirada y comprometida con una misión colectiva que promete éxito para la organización como un todo.

La humildad es un signo de profunda fortaleza personal, autodeterminación y coraje. Se requiere ser muy fuerte para dejar a otros tomar las riendas y confiar en que harán lo correcto. Cuando al liderar con el ejemplo se crea una cultura que inspira compromiso, ya no se está únicamente liderando empleados. Se es un líder de un equipo de líderes, que trabajan juntos para alcanzar mucho más que a lo que un individuo con un título puede aspirar.

Semana Económica


 

* La carrera profesional de Dov Seidman se ha enfocado en cómo las empresas y sus empleados pueden operar de forma rentable y ética a la vez. Desde 1994, Dov ha ayudado a cientos de empresas en más de 100 países a desenvolverse en complejos marcos regulatorios, promoviendo al mismo tiempo, culturas corporativas éticas. La revista Fortune denominó a Dov “el mejor asesor en el campo de la ética en los negocios” y el Economic Times lo nombró uno de los “60 pensadores globales más relevantes de la última década”. Es abogado de la Universidad de Harvard, cuenta con un Máster en filosofía moral de UCLA y un posgrado en política y economía de la Universidad de Oxford.

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