A diferencia de las generaciones pasadas, los jóvenes de la generación Y en el mundo se caracterizan por la facilidad con la que cambian de trabajo. La generación Y peruana no es la excepción. Así, según los resultados de la encuesta de SE, el 72% del total de millennials cambiaría de trabajo si se le ofreciera una mejor oferta laboral en el caso de que tuviera menos de seis meses en su puesto actual, en comparación con el 65% de las personas de la generación X y 70% de los baby boomers encuestados.
Si bien dos puntos porcentuales no parece ser una diferencia muy grande, tal situación cambia cuando se desagrega a los encuestados de la generación Y en dos grupos etarios (de 18 años a 25 años y de 26 años a 34 años), y en grupos de nivel socioeconómico ( ver tabla Atraparlos, hay que atraparlos ). De esta manera, los millennials de 18 a 25 años de los NSE A y B que dejarían su trabajo alcanzan el 79% y 82%, respectivamente, en comparación con el 71% de baby boomers del mismo NSE (el tercer grupo con el porcentaje más alto).
Al igual que en otros aspectos, en la retención del talento se aplica la siguiente lógica: mientras más jóvenes son los millennials y más alto es el NSE al que pertenecen, más tienden a comportarse como millennials del mundo. Y en cuestiones de retención del talento se aplica esta misma lógica.
Una vez entendida la mayor facilidad con la cual los millennialsdejarían su trabajo en comparación con las otras generaciones, cabe preguntarse: ¿Qué puede hacer una empresa para retenerlos?
ME QUEDO, NO ME QUEDO
Hay dos factores que podrían llevar a un millennial a desistir de su idea de cambiar de trabajo. La primera está relacionada a lo que le ofrece actualmente su centro laboral yla segunda, a lo que su empleador podría darle para convencerlo de desistir de cambiar de trabajo.
El buen clima laboral de su actual trabajo —factor más escogido entre el total de los encuestados— no es un factor que sólo losmillennials consideren que les haría permanecer en su centro laboral. Tampoco les son exclusivos el reconocimiento continuo por parte de los superiores ni la posibilidad de hacer línea de carrera, que también es importante para los trabajadores de la generación X, aunque no en igual medida para los baby boomers, lo que se entiende por el momento en el que están en su vida profesional.
Sorprendentemente los factores que se consideran típicamente importantes para los millennials y que resultan no serlo son desarrollar un trabajo con un significado o trascendencia importante —que es más importante cuanto mayor es la edad del trabajador— o la posibilidad de trabajar desde casa. A ello se suma que un mejor sueldo cobra importancia para el 41% de los jóvenes de 26 a 36 años, mientras que éste es sólo importante para el 33% de los jóvenes de 18 a 24 años. La respuesta de los trabajadores de la generación X y de los baby boomers es muy parecida, con 37% y 36%, respectivamente.
Los más jóvenes valoran más el horario flexible, la cercanía del trabajo a la casa y que el trabajo signifique un reto: esas opciones son seis puntos porcentuales más altas en promedio, en comparación con el promedio del resto de generaciones, incluidos los millennials de 26 años y 34 años.
Las capacitaciones son menos atractivas para los millennialsque para los de la generación X y los baby boomers. A los millennials les gusta “probar alternativas, la flexibilidad y la libertad de acción, que son características intrínsecas a su generación”, indica Martha Yi, directora de recursos humanos de la empresa de outsourcing Atento Perú.
¿Qué le podría ofrecer un empleador a los millennials para retenerlos con más éxito?
PLATA Y RESPONSABILIDADES
En sencillo, lo que quieren los millennials son un aumento de sueldo y un ascenso. En ese sentido, Cecilia Perramon, gerenta de recursos humanos de Philips Peruana, señala que la generación Y“quiere tenerlo todo, ¡y quiere tenerlo ya! La posición, las responsabilidades y el salario”, y que “les cuesta mucho esperar a terminar de formarse y aceptar que aún tienen oportunidades de mejora en las que podrían trabajar”.
Así, el 77% y el 73% de los millennials de 18 a 25 años y de 26 a 34 años, respectivamente, de los NSE A consideran que ello podría hacer que decidan permanecer en su centro laboral, en comparación con el 65% y el 57% de los trabajadores de la generación X y los baby boomers, respectivamente, del mismo NSE.En el NSE B, el 66% de los jóvenes de 26 a 35 cree que un aumento de sueldo lo haría quedarse en su trabajo, aunque en este NSE son menos los jóvenes de 18 a 25 que creen ello.
En el NSE C, el aumento de sueldo no es el principal incentivo para quedarse en el trabajo. Para los jóvenes del NSE C, los mejores incentivos son las capacitaciones (47% de los jóvenes de 18 a 25), y los mayores retos y responsabilidades (56% de los jóvenes de 26 a 34).
En cuanto a un ascenso, en el NSE A, éste es el segundo incentivo más persuasivo para los jóvenes de 18 a 25 después de un aumento de sueldo, y el tercero para los jóvenes de 26 a 34después de la capacitación. Para satisfacer tales expectativas, empresas como Kimberly-Clark o Philips tienen programas de ascensos que permiten a los jóvenes escalar en la cadena laboral,no sólo en el Perú sino también en las sedes extranjeras de estas multinacionales.
No obstante, un ascenso no es persuasivo para los jóvenes de los NSE B y C. Para estos jóvenes, la posibilidad de hacer línea de carrera y las mayores responsabilidades son el segundo y tercer incentivo más atractivo, respectivamente. En ese sentido, los jóvenes de los NSE B y C son más parecidos a la generación X y los baby boomers, para quienes ambos incentivos son también el segundo y tercer incentivo más poderoso para quedarse en su trabajo después de un aumento de sueldo.
Sin duda, la generación Y aún no se presenta en su máxima expresión en el Perú. Por ahora, algunas prácticas de gestión del talento tradicional pueden dar resultados positivos con este grupo generacional. Así, por ejemplo, Philips no tiene un programa específico de gestión del talento para los millennials, y, pese a ello, logra que los trabajadores de tal generación permanezcan en la empresa entre 1.5 años y tres años.
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