Por: Guillermo Quiroga Persivale*
Hay tres elementos que han reconfigurado el entorno empresarial en la actualidad. La globalización, la tecnología y la hiper competencia. En cuanto al primer factor, podemos decir que vivimos en un mundo más cercano e interconectado. No quiero llegar al extremo de Thomas L. Friedman que en su libro ‘La tierra es plana, una breve historia del siglo XXI´ utiliza esta metáfora para incidir en como la tierra ahora tiene confines y todos pueden llegar a todo y a todas partes. Si bien la globalización es innegable y sin marcha atrás, aún le queda mucho por desarrollarse como muy bien lo argumenta Pankaj Gemawhat. Para tener una visión balanceada de este tema te recomiendo esta excelente conferencia de Gemawhat para TED. Puedes verla aquí:
De otro lado, no existe discusión acerca de la profunda transformación de la sociedad por la tecnología. Considero que en este campo aún veremos cosas espectaculares. Finalmente, tampoco hay discusión en que la competencia a la que se enfrentan las empresas se ha incrementado sustancialmente. Los ciclos de negocios son más cortos y, como sugiere audazmente Rita Gunther McGrath, se ha producido el fin de la ventaja competitiva.
La autora afirma que, actualmente, una marca extraordinaria, un gran market share, una excelente cobertura del mercado y rendimientos superiores a los de la competencia ya no garantizan un prolongado éxito. Es en esa línea argumentativa que podemos fijarnos en la suerte que han corrido empresas que fueron paradigmas, como Kodak, Nokia, Blackberry y Sony. En este excelente video Rita Gunther, profesora de Columbia, nos sintetiza la esencia de su pensamiento. Puedes verlo en este vídeo:
Hoy enfrentamos estas tres grandes fuerzas de cambio, y por tanto, la pregunta válida es cómo podemos lograr sortear con éxito estos desafíos. Parte de la respuesta la podemos encontrar en las interesantes ideas de Thomas N. Hubbard, Paul Leinwand y Cesare Mainardi. En un interesante artículo publicado en la edición de otoño de este año de Strategy + Business, nos recuerdan la importancia fundamental de desarrollar, construir y nutrir las capacidades distintivas de la empresa.
Desde mediados de los noventas, las empresas han buscado la fuente de su ventaja competitiva a través de sus activos, es decir, su posicionamiento estratégico y en las economías de escala. Su portafolio de negocios estaba orientado a aprovechar al máximo las oportunidades que se presenten a corto plazo. Sin embargo, la evidencia nos lleva a plantearnos algo distinto porque lo que servía antes no necesariamente sirve ahora.
En ese sentido, estos autores plantean la necesidad de repensar estos supuestos y nos recuerdan algo fundamental que es el desarrollo de capacidades distintivas. Los autores entienden el concepto de capacidad distintiva de una empresa como aquello que hacen consistentemente bien. Por lo tanto, estas empresas tienen una poderosa propuesta única de valor que siempre la honran por contar con esas capacidades y en el ejercicio repetido de las mismas, las capacidades se potencian. Como ejemplos de capacidades distintivas podemos señalar las siguientes: un conocimiento superior del cliente, operaciones eficientes, escalables y sostenibles, desarrollo consistente de líderes en la organización, superioridad en el dominio de la tecnología de la información; y excelencia en el proceso de la gestión de la innovación.
Es a través de estas capacidades que empresas tales como Amazon, Google, IKEA, Zara y Toyota, entre otras, se han convertido no solo en líderes de sus industrias, sino en muchos casos, las han configurado y, por tanto, desarrollando un dominio de la misma. A este selecto grupo de empresa ellos las denominan Supercompetidoras. Si deseas profundizar en estas ideas te recomiendo que veas el siguiente video:
Coincido con el pensamiento de Hubbard, Leinwand y Mainardi, ya que soy un convencido de que el desarrollo de capacidades en marketing, innovación, operaciones, gestión de personas y tecnología, entre otras, hará empresas únicas y diferentes. No lo serán empresas con un buen producto, una buena campaña de publicidad, o el dominio de una tecnología específica las triunfadoras, sino aquellas que sobre la base de sus capacidades distintivas se reinventen una y mil veces.
Finalmente, las empresas han de ser Superinnovadoras para ser Supercompetidoras. En ese orden de ideas, la pregunta pertinente consiste en determinar que se requiere para ser Superinnovador. Esto es desarrollar esta capacidad de tal forma que sea distintiva de tu empresa y, me animo a decirte, que debes trabajar en gestionar con excelencia la cadena de valor de la innovación.
La cadena de valor de la innovación es un marco para evaluar el estado y las capacidades innovadoras de una empresa. Este modelo lo han desarrollado M. Hansen y J. Birkimshaw, (ver HBR agosto de 2007) y consiste en manejar los procesos de la innovación en tres fases: la generación de ideas, la concreción de las mismas a través de un proceso de selección eficaz y, finalmente, el desarrollo hasta llegar al mercado exitosamente. El objetivo de usar esta herramienta es, en primer lugar, definir una línea base de la empresa en como gestiona la innovación, para luego de detectadas las oportunidades de mejora, ir cerrando esas brechas.
A partir del siguiente blog iré comentando cada una de los eslabones de la cadena de valor de la innovación para ser capaces de desarrollar en nuestras empresas esta capacidad distintiva que nos lleve a ser Supercompetidores.
(*) Director de Postgrado de la UPC. Doctorando en Administración y Dirección de Empresas en la Universidad Politécnica de Cataluña. Máster en Dirección de Empresas de la Universidad de Piura. International Faculty Development Program en el IESE, España. Más de 15 años de experiencia en educación y formación ejecutiva. Consultor en temas de planeamiento estratégico, organización e innovación. Ha realizado diversos proyectos para empresas del sector cervecero, microfinanciero, servicios aeroportuarios, hotelero, telecomunicaciones, seguros, empresas constructoras y de servicios.
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