Un buen número de empresas realizan procesos de evaluación de desempeño anuales. Unas pocas tienen además una revisión de seguimiento a medio año. El resto deja a criterio del directivo que se hagan una o más evaluaciones de desempeño al año o se tengan o no sesiones de feedback jefe/colaborador.
En un artículo anterior hice mención a dos iniciativas complementarias de feedback a las evaluaciones anuales y semestrales. A una de ella la llamamos “Una de 60; tres por 20″ que consiste en una reunión de 60 minutos que se divide en tres partes de 20 minutos cada una (para complementar las evaluaciones oficiales semestrales de tal manera que para cada colaborador se tenga una por trimestre). De los 60 minutos los primeros 20 se utilizan para revisar indicadores y metas; los segundos 20 para revisar las competencias y conductas que están relacionadas a esas metas; y, los terceros 20, para conversar de manera informal y de persona a persona de temas extra laborales. Es recomendable agendar estas reuniones al inicio del año, para todo el periodo anual. No olvidemos que el primer paso para pasar de la planificación a la acción, se llama programación, esto es, agendar las actividades en algún sistema de administración del tiempo.
La otra iniciativa es la de dar feedback permanente, cada vez que el colaborador tenga una buena actuación (reconocimiento) o cuando no la tenga (retroalimentación de área de mejora). Para ser efectivos en esta práctica, necesitamos ser muy específicos con el contenido del feedback: describir claramente el hecho y la conducta. Asimismo, si se trata de una mejora, preguntar por la nueva conducta a incorporar y sugerir una actuación si al colaborador no se le ocurre nada aceptable para el jefe.
En caso de situaciones delicadas y muy personales es recomendable preparar al colaborador. Una frase inicial como: “Tengo algo que decirte que es difícil de expresar y presumo que será difícil de escuchar para tí” puede ser de gran ayuda. Otra clave es mantenerse firme en el feedback que se quiere dar, motivo de la reunión, dado que pueden haber mecanismos de defensa que desvíen el objetivo de la reunión. Asimismo, la persona puede recurrir a “salidas laterales”, esto es, que el colaborador quiera desviar la conversación. No permitas que esto suceda y retoma la conversación de feedback. También puede ocurrir que el colaborador quiera aprovechar la conversación para darle feedback al jefe o conversar sobre temas muy personales (no laborales). Déjale terminar la frase y recomiéndale tener una reunión en otro momento para conversar al respecto, pero que en principio, quieres enfocarte en el motivo de la reunión, que es la retroalimentación que le quieres dar.
Hay también una técnica muy efectiva de seis pasos. Cuando vez que un colaborador está entrampado en una conducta que le está costando trabajo corregir, sigue estos lineamientos:
- Menciona al colaborador lo que estás observando. No evites dar este paso. No asumas que el colaborador lo sabe. Dile claramente aquello que esta haciendo que no está alineado con las conductas deseables para el puesto, para la empresa y/o para alcanzar el objetivo. Recuerda que tienes que hacer mención a la conducta observada. No hables sobre actitudes. La mejor definición de actitud es: el conjunto de comportamientos observados. Haz referencia a la o las conductas
- Escucha detenidamente la respuesta que te va a dar cuando llames a su atención la conducta inadecuada que has observado. Probablemente quiera justificarse, darte una explicación de lo sucedido o compartir contigo algún problema personal que ha generado la inconducta.
- Solicita una solución específica. Una vez hayas mencionado la conducta inadecuada observada y haber escuchado la respuesta de tu colaborador, pídele que te de una solución al problema que se ha presentado: ¿Qué vas a hacer de manera diferente a partir de mañana para que esto no se vuelva a repetir? Insiste con esta pregunta hasta que la alternativa de solución que te presente sea concreta y satisfaga tus expectativas.
- Recuérdale el objetivo. Menciónale la importancia de su buen desempeño para alcanzar los objetivos, alinearse con las normas, las políticas o procedimientos de la compañía.
- Llega a un acuerdo. Vuelve a mencionar la alternativa de solución que te ha presentado y que te ha parecido la más indicada. Conviértela en un acuerdo, compromiso y promesa de su parte.
- Hazle seguimiento. Es fundamental hacerle seguimiento al acuerdo. De preferencia agenda una fecha se reunión para reevaluar su desempeño, darle reconocimiento por su mejora y el cumplimiento de su promesa o retomar la conversación de feedback.
Cuando hacemos referencia al feedback, es preciso mencionar que hay tres posturas básicas: enfoque negativista, consistente en sólo ver lo malo que hace tu gente. En este caso la retroalimentación es únicamente sobre áreas de mejora. Enfoque equilibrado, en el que el jefe da reconocimiento y también trabaja las áreas de mejora. El positivista, cuando el jefe se enfoca exclusivamente en ver los aspectos positivos y no retroalimenta en las áreas de mejora de su gente. Cada uno de estas posturas está relacionada a estilos de pensamiento, de personalidad, pero también a la incapacidad del jefe para ver lo positivo en las personas o para tener conversaciones difíciles. En estos casos, es esencial que el jefe trabaje en su autoconocimiento administrándose herramientas perceptivas como el test Myers Briggs, Eneagrama, Yo hablo tu lenguaje, Profiles, DiSC, etc., o más modernas neurocienctíficas como la Evaluación de Estilos de Pensamiento Benziger. Administrar estas mismas evaluaciones a los colaboradores aporta enormemente al conocimiento del otro y ver la sinergia, interacción y/conflicto de estilos de pensamiento o personalidad entre jefe y colaborador.
*MBA y Máster en Economía de la Universidad de Pittsburgh, Estados Unidos. International Coaches Trainer certificado por la International Coaching Community y Associate Certified Coach por la International Coach Federation. Presidente de la Asociación Peruana de Coaching y Managing Partner de la Escuela de Coaching y Desarrollo Organizacional, Jamming.
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