Fuente: Gestión.
CONSEJOS EMPRESARIALES
Si le gustaría hacer una transición de carrera pero le preocupa dejar un trabajo estable, ¿cómo dar el salto? ¿Y cómo decidir su próximo paso? Empiece siguiendo su energía e intereses. Preste atención a lo que lo atrapa y emociona. ¿Qué estimula su intelecto? Una vez que sepa qué quiere, averigüe más sobre el trabajo involucrado con investigación y trazado de redes. En lugar de hacer un cambio enorme de repente, pruebe el trabajo de una forma de poco riesgo haciéndose cargo de proyectos paralelos o consultoría. Recuerde que crear una carrera satisfactoria es un proceso en evolución constante.
(Adaptado de “Leaving a Stable Job to Create Your Dream Career”, de Monique Valcour)
+
No descarte a un alguien que cambie de trabajo en forma serial
Ningún gerente quiere contratar a alguien que vaya a renunciar luego de un año en el trabajo. ¿Pero cómo saber si una aspirante se va a quedar, especialmente si tiene historial de saltar de trabajo en trabajo? Empiece analizando más detenidamente su currículo para detectar cuándo ocurrieron las estadías cortas. Entre 2007 y 2010 hubo despidos masivos en casi toda la economía. Entonces, cuando analice currículos de gente cuyas estadías cortas caigan en esos años, enfóquese en lo que hicieron para rearmar su carrera. Después, cuando la aspirante vaya a una entrevista, profundice. Haga dos preguntas para cada puesto de trabajo: Por qué dejó el cargo y por qué aceptó el siguiente. Busque patrones. ¿La persona es consistentemente negativa sobre los sitios donde trabajó? ¿O sobre sus jefes? ¿O colegas? Si la persona siempre se va a otro trabajo buscando responsabilidad y su organización tiene espacio de crecimiento, quizás haya encontrado a la contratación perfecta.
(Adaptado de “How to Interview and Assess a Serial Job Hopper”, de Priscilla Claman).
+
Qué hacer antes de notificar a alguien que está despedido
Informar a alguien que está despedido nunca es una conversación fácil, pero puede tomar pasos para que sea menos dolorosa. Antes de iniciar la conversación, asegúrese de estar responsablemente preparado. ¿La persona sabe que ha habido un problema? ¿Se le ha dado una oportunidad para que actúe de acuerdo a la retroalimentación aportada por usted? Después, identifique el ambiente correcto para la reunión. Debería ser un sitio privado donde no lo interrumpan. Finalmente, piense en lo que quiere decir. En lugar de preparar un discurso, enfóquese en exponer sus intenciones. Dese cierto espacio para realmente pensar en esta persona: quién es, por qué lo contrató inicialmente, cómo se lo va a tomar. Intente ver lo mejor de ella. Imagínesela aportando más potentemente en otra organización o función. Y aborde la conversación asumiendo que la otra parte vale; solo que quizás en otro trabajo.
(Adaptado de “How to Fire Someone Without Destroying Them”, de Anese Cavanaugh)
+
Mejore la productividad de su equipo
Como gerente, quizás ya haya aprendido a planificar, jerarquizar y modernizar su trabajo. ¿Pero cómo puede ayudar a que sus compañeros de equipo hagan lo mismo? Empiece dando un buen ejemplo. Sea inteligente respecto a cómo asigna las horas de su propio día de trabajo (las reuniones a las que asiste, los correos electrónicos que responde y los proyectos para los que se anota), de tal forma que su equipo pueda seguir su liderazgo. Ayude a fijar límites para su equipo delineando metas clave y analizando la capacidad de la gente para ejecutarlas. Después, reúnase individualmente con los miembros del equipo para comunicar sus prioridades y expectativas. Informe a cada persona las dos o tres áreas más importantes en las que quiera enfocarse, y deles permiso para eliminar o delegar tareas no importantes. Asegúrese que todas las reuniones tengan un propósito claramente definido, y reserve abundante tiempo libre en las agendas compartidas para realmente trabajar en cosas.
(Adaptado de “How to Boost Your Team’s Productivity”, de Rebecca Knight)
+
Haga un plan de transición cuando se vaya un empleado valioso
Cuando un empleado valioso informa que se va, es entendible preocuparse por perder su conocimiento y experiencia institucional. ¿Cómo puede supervisar la transición de forma tal que lo ayude a conservar esa experiencia? El primer paso es delinear cómo transferirá el conocimiento, a quién se lo pasará y el marco de tiempo para la transferencia. Resista la urgencia de pedir a la persona saliente que redacte un abultado manual del tipo “así se hace mi trabajo”. Con mucha frecuencia, esta persona no se molesta en escribirlo, y nadie lo lee. En cambio, haga que otro empleado sea la sombra del trabajador saliente para que aprenda lo más que pueda. Si está corto de tiempo y no tiene un sucesor identificado, haga una reunión donde el empleado saliente comparta historias con colegas sobre cómo manejaron crisis y problemas surgidos durante su tiempo en el cargo. La meta es revelar ideas sobre el proceso mental del experto.
(Adaptado de “The Right Way to Off-Board a Departing Employee”, de Rebecca Knight)
Distribuido por The New York Times Syndicate