Por: Mauricio Olaya, Socio principal del Estudio Muñiz.
Anteriormente he realizado una serie de símiles entre una empresa y nuestro país, al cual me permití denominar República del Perú S.A. (RdP). Esto con la idea de entender que tan fácil o difícil resulta aplicar los fundamentos de una organización empresarial a una organización mayor (un país). Ello con la finalidad de entender la complejidad de dirigir una organización como RdP.
Presidente-gerente general y directorio-Congreso
Asimilemos entonces la figura del presidente (autoridad máxima del Poder Ejecutivo) a la del gerente general de RdP (quien, como es usual también para el caso del gerente general en una organización empresarial, cuenta sustancialmente con facultades ejecutivas). A su lado, el Congreso (encargado de aprobar el presupuesto y dictar las leyes que regulan el destino del país) que en el símil empresarial sería el directorio de RDP (que es el órgano corporativo con capacidad para tomar las decisiones más importantes en la empresa).
Ministros-gerentes
Sumemos en este “juego” a los ministros de Estado, equivalentes a los gerentes de línea que le reportan al presidente de RDP y lo ayudan en la elaboración de iniciativas y presentaciones al directorio (Congreso) solicitándole apoyo para llevar adelante su gestión o incluso solicitándole la delegación de ciertas facultades que le permitan un gerenciamiento más eficiente.
Electores-accionistas
Los electores en este “juego” representan un rol asimilable al de la junta de accionistas, eligiendo tanto a los miembros del directorio como al gerente general.
Algunas reglas básicas del juego para el éxito de una empresa
- (i) Contar con el talento adecuado en todos sus niveles posibles.
- (ii) Contar con recursos suficientes que le permitan llevar a cabo el plan estratégico.
- (iii) Tener una visión que incorpore la responsabilidad social en una visión de sostenibilidad.
- (iv) Una adecuada relación entre el directorio, la gerencia general y los accionistas que al final del día permitan una adecuada gestión del gerente general en un marco de colaboración y asignación de recursos y ciertas libertades para a partir de ello poder atribuirle responsabilidad por el éxito o el fracaso de dicha gestión.
- (v) Una adecuada relación entre el directorio, la gerencia general y los accionistas que al final del día permitan una adecuada gestión del gerente general en un marco de colaboración y asignación de recursos.
¿Cómo aplicamos esas reglas de “juego” para el éxito de RDP?
Analicemos cada una de ellas:
- (i) Talento adecuado: lamentablemente distintas circunstancias han determinado que RDP no se constituya en una empresa con capacidad para atraer el talento más adecuado.
- (ii) Recursos suficientes: RDP ha logrado generar una gran cantidad de utilidades a lo largo de los años, pero lamentablemente los dividendos no han sido repartidos adecuadamente lo que se ha evidenciado en la pandemia. Las utilidades se destinaron a carreteras inservibles antes que a fortalecer un sistema de salud o de educación que era la prioridad de los accionistas (ciudadanos electores).
- (iii) Responsabilidad social para la sostenibilidad: el manejo de RDP tuvo una visión extremadamente financiera, olvidando que la sostenibilidad de una empresa radica esencialmente no solo en una visión financiera, sino en la nueva tendencia de empresas de triple impacto en las que lo financiero es un aspecto importante, pero también lo es el cuidado del medio ambiente y la responsabilidad de una gestión en beneficio de todos los grupos de interés.
- (iv) Facultad de gestión del gerente general (presidente) para exigirle luego resultados y atribuirle responsabilidad: esta es probablemente la regla de juego empresarial que ha resultado más compleja asimilar en RDP. Ejemplos: se asume que el presidente tiene en sus manos el destino del país (la empresa); sin embargo, existen gobernadores regionales y alcaldes con alto nivel de autonomía. Las facultades con las que cuenta el presidente son relativamente limitadas, ya que al igual que como ocurre en una empresa su gestión depende de una adecuada coordinación entre directorio (Congreso) y gerencial general (presidente); habiendo sido esto a lo largo de los últimos años inmanejable. Aun cuando los gerentes (ministros) gocen de la confianza del gerente general (presidente), aquellos pueden ser separados de su posición porque el directorio (Congreso) así lo decide. Más increíble aun es que frente a ello puedan existir espacios para que el gerente general (presidente) termine removiendo a los directores en su conjunto (Congreso) cuando en todo caso ello debería corresponderle a los accionistas (electores).
- (v) Renovación o remoción del directorio y de los ejecutivos: los plazos para la renovación o remoción de directores o gerentes por parte de los accionistas son bastante más flexibles en una empresa que lo que ocurre en RDP. Eso se aprecia en los plazos extensos, cada 5 años, para que los electores puedan manifestarse con relación a la gestión de los principales ejecutivos o directores (presidente y congresistas) de RDP aun cuando estos no se encuentren a la altura de sus expectativas y, adicionalmente, por la imposibilidad de una reelección de aquellos aun cuando hubiesen llevado a cabo una gestión positiva para RDP. Este es uno de los factores que más impacta en la dinámica de RDP y que podría corregirse evaluando constitucionalmente ambos temas (reelección y renovación por tercios).
Reflexión: Sería casi imposible imaginar una empresa exitosa liderada por un gerente general que no cuente con el apoyo del directorio para poder llevar adelante su gestión, así tampoco sería imaginable que pueda serlo RDP si el presidente no cuenta con el apoyo del Congreso. Tampoco podríamos imaginar una organización empresarial en la que el gerente general pretenda dirigirla sin respetar las expectativas de sus accionistas como tampoco debería imaginarse a un presidente dándole la espalda a los electores.
En mi experiencia corporativa los peores resultados los he visto en empresas que viven en medio de un conflicto de accionistas (en el símil, conflictividad social o polarización de ciudadanos), o en aquellas que han contado con gerentes generales que han querido imponer un estilo de gestión egocéntrico y poco receptivo a la crítica constructiva o consejos del directorio, o en aquellas en las que los directores (léase congresistas) deciden “entrometerse” en todas las decisiones del gerente general o que simplemente están “sentados en su silla” para recibir una dieta o decirle “alabaré” al accionista (electores) o al gobierno de turno (gerente general ligado a quien controla la empresa).
Siento todo lo dicho opinable, solo pretendo con estas líneas retarnos a una reflexión.
Fuente: Gestión