Por Adolfo Guevara (*)
De acuerdo con un análisis de mercado de los commodities efectuado por una reconocida entidad financiera en marzo de 2023, existen elementos específicos que robustecen la teoría del inicio de un nuevo super ciclo de precios de los metales. Los compromisos de descarbonización adquiridos y renovados por los gobiernos y las empresas, sumado a la exigencia del consumidor con el impacto que genera su consumo, enmarcan un escenario de alta demanda de minerales que faciliten esta transición. La revolución energética se encuentra tiene un alto compromiso.
Por el lado de la oferta, Perú y Chile que son los dos países de mayor producción de cobre el metal fundamental para la mencionada transición, enfrentan un escenario deprimido. Yacimientos con leyes a la baja y en Perú una cartera de proyectos de inversión (MINEM) ralentizada no permitiría garantizar los niveles de producción que aun actualmente ofrece al mercado. A modo de ejemplo, en el Perú apenas el 9% de esa cartera se ejecutará antes del 2026 y en su proyección no alcanzará a reponer los niveles actuales de producción.
Ante este escenario, ¿Se encuentran las empresas mineras listas para enfrentar este nuevo super ciclo?, ¿Qué deben hacer para tomar ventaja de este escenario?
Como Aurys, proponemos 4 elementos que deben considerarse:
1) Planificar los estudios de los proyectos y su desarrollo con un enfoque orientado a la reducción de incertidumbres de socios e inversionistas. Esto a través de un trabajo conjunto desde etapas tempranas de ingeniería entre el equipo operacional, proyecto, especialistas, etc. para aplicar pruebas y testeos, lecciones aprendidas, alta calidad de caracterizaciones, etc. que permitan lograr casos de negocio optimizados con mayor certeza y respaldo.
2) Evaluar y reducir el riesgo de ejecución de los proyectos priorizados. Construir y poner en marcha de forma exitosa, en costo, plazo y promesa productiva, requerirá de una nueva forma de relacionarse con el equipo operacional. Una instancia probada y exitosa es la identificación, el manejo y la mitigación de las interferencias operacionales. Se deben discutir y acordar acciones concretas que permitan avanzar con los compromisos del plan de producción sin desviar ni ralentizar el desarrollo de la ruta crítica del proyecto.
3) Reforzar al equipo que ejecuta los proyectos priorizados. Existe evidencia que ante proyectos especializados (Ejemplo: Tranques, Plantas desaladoras) es viable mantener un equipo reducido del “dueño” y delegar la responsabilidad de la ejecución en un EPC llave en mano. Sin embargo, en proyectos de ampliación el equipo debe reforzarse su “management” y recoger actividades propias de una PMO que les permitan reducir el impacto de las interferencias y mantener las prioridades sobre la ruta crítica en la ejecución. En este sentido, se debe implementar lo antes posible un modelo operativo que promueva la eficiencia en las tareas, foco en actividades críticas y resultados, que permita integrar de manera efectiva los distintos paquetes de construcción, y al equipo del proyecto con los principales contratistas a través de los distintos niveles de gestión.
4) Asegurar una transición rápida de proyecto a operación. La rapidez de la puesta en marcha dependerá exclusivamente en el conocimiento que se logre transferir, de forma clara, hacia los equipos operacionales. En tal sentido, deberá programarse de forma anticipada instancias de transferencia del “aprendizaje” de los equipos de forma estructurada y documentada.
Estos 4 elementos debidamente establecidos permiten reducir la incertidumbre en la puesta en marcha de proyectos en la minería.
(*) Adolfo Guevara es Líder de la práctica en Aurys Consulting Perú
