La logística dejó de ser un asunto exclusivo de almacenes y camiones de larga distancia. Para buena parte de las empresas peruanas, el punto donde se gana o se pierde competitividad está mucho más cerca del cliente final. La primera Encuesta Nacional de Logística, elaborada por el Ministerio de Transportes y Comunicaciones junto al Banco Interamericano de Desarrollo, estimó que los costos logísticos equivalen al 16% del valor de las ventas de las empresas en el país, una cifra que se eleva al 21,1% en el caso de las microempresas. Buena parte de ese indicador se juega en los últimos kilómetros del recorrido.
Ese tramo final, el que va desde el centro de distribución hasta la puerta del cliente, es el más corto de toda la cadena y también el más caro. Entender por qué ocurre esto es el primer paso para dejar de tratarlo como un gasto inevitable y empezar a gestionarlo como lo que es: una variable con impacto directo en el margen.
Por qué el último tramo concentra el costo
Distintos análisis del sector coinciden en que la entrega de última milla puede representar entre el 50% y el 53% del costo total del envío, según recopila la escuela de negocios ESIC. La explicación es estructural. El transporte de larga distancia mueve grandes volúmenes en pocos movimientos y aprovecha economías de escala evidentes. La distribución urbana hace lo contrario: muchos paquetes pequeños, muchos destinos distintos, muchas paradas por ruta y un entorno que cambia hora a hora.
La investigación de McKinsey sobre el futuro de la logística de última milla apunta en la misma dirección, al señalar que el costo de entrega urbana por parada puede ser entre dos y tres veces superior al de una entrega suburbana. No se trata de ineficiencia del operador, sino de la naturaleza del entorno: cada parada implica buscar estacionamiento, acceder al edificio, verificar la dirección y esperar al destinatario.
Lima concentra la demanda y también la fricción
El crecimiento del consumo digital ha amplificado el problema. Según la Cámara Peruana de Comercio Electrónico, Lima concentra alrededor del 70% del volumen de ventas online del país, mientras ciudades como Arequipa, Cusco y Piura empiezan a reducir la brecha. Esa concentración significa que la mayoría de los envíos se resuelve dentro de un mismo tejido urbano, sobre una infraestructura vial que no fue diseñada para absorber ese volumen de paradas diarias.
A esto se suman condiciones locales que cualquier operación conoce bien: congestión sostenida en los principales corredores, escasez de zonas habilitadas para carga y descarga, direcciones sin normalizar y una alta proporción de destinatarios que no están disponibles en horario laboral. Cada una de esas fricciones se traduce en minutos, y los minutos se traducen en costo por paquete.
El costo invisible del segundo viaje
Entre todas las causas de sobrecosto, la entrega fallida es la más silenciosa y la más cara. Los datos recopilados por el sector sitúan en torno a una de cada cinco las entregas que no se completan en el primer intento, principalmente por ausencia del destinatario o por datos de dirección incompletos. Cada fallo obliga a repetir un viaje que ya se pagó: combustible, tiempo del repartidor, gestión administrativa del reclamo y una posición ocupada en la ruta del día siguiente.
Para una empresa que despacha unos cientos de pedidos diarios, mejorar unos pocos puntos esa tasa de entrega al primer intento tiene más efecto sobre el costo unitario que cualquier negociación de tarifa. La diferencia rara vez está en el precio del envío, sino en cuántos envíos hay que hacer dos veces.
La planificación pesa más que el tamaño de la flota
Resolver la distribución urbana no consiste en sumar vehículos. Consiste en planificar mejor. Agrupar entregas por proximidad, ordenar las paradas para recorrer la menor distancia posible y ajustar los recorridos en función de las condiciones reales de tránsito reduce de forma directa el costo por paquete y los tiempos de entrega. Sin software de planificación, una operación de reparto urbano deja sobre la mesa una porción considerable de eficiencia.
La densidad es el otro factor determinante. Una ruta con veinte paradas cercanas entre sí cuesta mucho menos por entrega que una con ocho paradas dispersas por la ciudad. Por eso, la capacidad de consolidar volumen y de agrupar destinos por zona suele marcar más diferencia que el tipo de vehículo utilizado.
Visibilidad: información que evita viajes
La segunda palanca es la trazabilidad. Que el destinatario sepa en qué franja recibirá su pedido y pueda seguir el estado del envío reduce de manera medible los intentos fallidos por ausencia. Comunicar antes de salir a ruta, permitir confirmar o reprogramar y notificar la llegada convierte una entrega a ciegas en una cita acordada.
Para la empresa que despacha, esa misma visibilidad tiene un valor distinto pero igual de concreto: permite saber dónde se está perdiendo tiempo, qué zonas tienen peor desempeño y qué proporción de incidencias corresponde a direcciones mal registradas en el propio sistema de ventas. Sin datos de entrega, cualquier plan de mejora es una conjetura.
Cuándo conviene apoyarse en un operador especializado
Muchas empresas empiezan resolviendo el reparto con recursos propios y descubren, al crecer, que la operación consume más atención de la que aporta. El punto de inflexión suele aparecer cuando el volumen se vuelve irregular, cuando la cobertura debe ampliarse a distritos nuevos o cuando el costo de mantener vehículos y personal en horas valle empieza a pesar sobre la estructura.
En ese escenario, trabajar con un socio enfocado en distribución urbana y última milla permite convertir un costo fijo en uno variable y acceder a capacidades de planificación difíciles de construir internamente. Compañías como Cabify Logistics operan en ese terreno, con soluciones logísticas orientadas al reparto dentro de la ciudad y con seguimiento de los envíos a lo largo del recorrido. La decisión no debería tomarse por moda ni por precio aislado, sino comparando el costo real por entrega completada, incluidos los reintentos.
Qué exigir a un socio de distribución
Antes de firmar, conviene ordenar la evaluación en torno a cuatro criterios. El primero es la cobertura efectiva, no la declarada: de poco sirve una tarifa competitiva si los plazos no se cumplen en los distritos donde están los clientes. El segundo es la visibilidad en tiempo real, tanto para la empresa como para el destinatario. El tercero es la capacidad de absorber picos de demanda, inevitables en campañas comerciales. El cuarto es la integración tecnológica con las plataformas de venta, que evita la carga manual de datos y reduce errores de dirección en origen.
Conviene también poner estos criterios por escrito. Acordar niveles de servicio con plazos comprometidos, porcentajes mínimos de cumplimiento y mecanismos de respuesta ante incidencias ordena la relación y protege a la empresa. Un acuerdo basado solo en una tarifa deja todo el riesgo del lado de quien vende cuando algo falla.
El objetivo de reducir los costos logísticos nacionales, planteado por el propio Ministerio de Transportes y Comunicaciones en su plan al 2032, se apoya sobre todo en infraestructura y conectividad. Pero hay una porción de ese indicador que no depende de obras públicas y sí de decisiones internas: cómo se planifica, cómo se comunica y con quién se ejecuta la entrega. Ahí, cada empresa juega su propio partido.
