Elinor Lopez, Partner en Social Capital Group
En el Perú, pensar en el mediano y largo plazo ha sido históricamente un desafío, tanto para el Estado como para el sector privado, especialmente cuando se trata de procesos sociales y territoriales. La minería no es ajena a esta lógica: mientras los riesgos técnicos y ambientales suelen anticiparse con rigurosidad, aquello que ocurrirá con las personas, las economías locales y las dinámicas sociales cuando la operación termine tiende a quedar fuera del radar.
Como resultado, el cierre de minas ha sido abordado principalmente como un ejercicio técnico y normativo, con altos estándares de planificación orientados a la estabilidad física y química de los componentes mineros y al cumplimiento de garantías ambientales de largo plazo. Sin embargo, cuando el cierre se analiza desde el territorio, esta aproximación resulta insuficiente. Los impactos sociales asociados al cierre no responden a fallas técnicas, sino a la ausencia de una mirada social equivalente en el tiempo.
En teoría, el cierre debería pensarse desde el diseño mismo del proyecto. En la práctica, muchas de las operaciones actualmente en actividad fueron concebidas y aprobadas hace décadas sin considerar explícitamente los desafíos sociales del cierre. Para estos proyectos —en particular aquellos que probablemente cerrarán en los próximos 10 o 20 años— el desafío no es corregir el pasado, sino incorporar de manera deliberada consideraciones de cierre social en operaciones ya en marcha. Esta transición requiere tiempo y decisiones graduales: cambios abruptos pueden generar desestabilización social y detonar conflictos.
Desde Social Capital Group hemos sistematizado la información contenida en 120 planes de cierre de minas distribuidos en 16 departamentos del Perú, lo que permite analizar con mayor detalle el contexto territorial en el que se desarrollan estos procesos. A partir de estos planes se identifican 193 centros poblados y 50 comunidades campesinas dentro de sus áreas de influencia directa e indirecta, muchos de ellos ubicados en territorios predominantemente altoandinos, especialmente en los pisos ecológicos Suni y Puna, caracterizados por alta vulnerabilidad climática y una fuerte dependencia de los recursos locales. El 41% de los centros poblados identificados cuenta con menos de 100 habitantes, lo que evidencia que una parte significativa de los cierres se inserta en territorios de muy baja escala, donde pequeñas variaciones en empleo, servicios o infraestructura generan efectos desproporcionados. En estos contextos, el cierre deja de ser un evento puntual para convertirse en un proceso de transición territorial, entendido como el paso desde un territorio con dinámicas preexistentes —productivas, sociales y culturales— hacia un escenario post-minero que, en teoría, debería reflejar mayores niveles de desarrollo, infraestructura y capacidades locales.
Asignación presupuestal
La sistematización también muestra que la dimensión social del cierre recibe una asignación presupuestal muy reducida, situándose en promedio alrededor del 0,7% del presupuesto total de cierre según la información declarada en los planes analizados. Esta brecha ayuda a explicar por qué, aun existiendo un marco normativo sólido, la gestión social del cierre suele quedar rezagada frente a los componentes técnicos y ambientales. Frente a esta realidad, el desafío no es únicamente mejorar la planificación, sino gestionar de manera diferenciada el presupuesto destinado a la transición al cierre. Ello exige decisiones de gobernanza que aseguren que estos recursos no compitan permanentemente con las urgencias de la operación ni queden relegados al final del ciclo minero.
Empleo y contratación de empresas
Otros elementos críticos en la gestión del cierre social son el empleo y la contratación de empresas locales, particularmente en territorios de muy baja escala poblacional y alta sensibilidad socioecológica. En la práctica, muchos proyectos concentran su inversión social, empleo y contratación en capitales distritales o centros urbanos cercanos, dejando a los asentamientos más pequeños al margen de los principales beneficios del proyecto. Este patrón suele traducirse en procesos de migración progresiva en búsqueda de educación, salud y servicios básicos, generando un vaciamiento territorial que se hace evidente al momento del cierre.
El desafío
El desafío del cierre social es, por tanto, gestionar de manera consciente y temporal el empleo y la contratación local: permitir una dependencia inicial que genere ingresos y acumulación de capital, pero acompañarla de una estrategia de transición territorial que prepare a la población y a las economías locales para un escenario post-minero. En un contexto de crecientes exigencias sociales y territoriales, el cierre social de minas se consolida como una conversación estratégica pendiente para el sector. Abordarla con evidencia, realismo operativo y conocimiento profundo del territorio será clave para construir legados sostenibles. Desde Social Capital Group, creemos que este debate recién empieza.
Esta nota es parte de Revista ProActivo – Edición PDAC 2026, para ver la publicación completa clic aquí