El ingeniero peruano Daniel Serkovic, Regional Manager Blast Engineering de Orica, una empresa australiana de ingeniería que ha caminado de la mano con los mayores proyectos mineros del mundo y particularmente de Perú, reflexiona sobre la importancia del crecimiento profesional que ofrece en estos momentos la forma australiana. Adelanta sobre los proyectos internos en línea con Netzero, la inclusión y la diversidad. En la entrevista con ProActivo, Serkovic comparte situaciones personales de su impecable trayectoria profesional, una historia de liderazgo y éxito.
Daniel, cuéntanos ¿Cómo llegaste a tus cuarenta años a ser un ejecutivo global y de una de las firmas con mayor reputación en su ámbito
Tuve la suerte de estudiar en la Universidad Nacional de Ingeniería, y al terminar tenía dos opciones. Una era salir del país y como mi padre me había inculcado aprender inglés como herramienta de vida, opté por esa decisión. Entonces, tenía que ir a un país que ofreciera aprender y hablar inglés. Ahí comenzamos con mi familia a seleccionar entre Canadá, Sudáfrica, Inglaterra, Australia y Estados Unidos.
Era soltero y empecé a ver las hermosas playas de Australia, así que contacté a un ex alumno de mi universidad que empezó con un diplomado, siguió con maestría y ya estaba terminando un doctorado en ese país. Fue así como con mi familia juntamos el dinero para mis estudios de inglés en Australia.
Tenía 26 años, reflexioné en la mitad del vuelo que era un viaje muy lejos del país. Pensé, ya no puedo regresar. Estudiaba en las mañanas, en las tardes conseguí diversos trabajos menores, empecé a levantar capital y también una red de conexiones. Más adelante, ese amigo que me recibió, más las nuevas conexiones, me ayudaron para obtener una beca en la Universidad de Queensland. Lo bueno es que yo era ingeniero de minas y llegué en medio del ‘boom’ minero en Australia.
Era 2008 y me comenzaron a llegar ofertas de trabajo. Entonces, justo a este ingeniero exalumno le salió un proyecto en una empresa australiana y me dijo: “Necesito apoyo, no te puedo pagar, pero si hacemos un buen proyecto conmigo durante tres meses es muy probable que me extiendan y de ahí si ya podré pagarte. ¿Te animas o no?”.
Para extender mi visa de estudios me matriculé en otro curso con el dinero que había ahorrado. Acepté el trabajo de mi amigo y a la empresa para la que hicimos el proyecto le gustó mucho y presentó una carta de oferta para tener visa de trabajo por cuatro años.
Cuando vi el sueldo que me ofrecían era enorme para mí, comparado con lo que ganaba en Perú.
En Australia, ¿Cuál fue tu primer sueldo?
Me ofrecieron inicialmente un sueldo anual de 65.000 dólares al año. Así empezó mi carrera en Australia. Hubo muchos retos porque mi inglés era muy malo cuando llegué y curiosamente en esta empresa, que vendía software de planeamiento de mina, la primera posición que me ponen, es atender el teléfono. La presión me ayudó a mejorar mi inglés. Luego comencé a hacer entrenamientos, pasé a ser consultor, conocí todas las minas de Australia a través de este software. Al cuarto año ya prácticamente era una persona global.
¿Cómo ingresas a trabajar en empresas mineras?
Comencé a agarrar ese mundo que probablemente un país desarrollado como Australia te facilita. Luego quise irme a la parte de minería y apliqué a Rio Tinto. Pero llegó la empresa brasilera Vale para invertir en carbón en Australia porque el precio estaba alto. Compró 12 proyectos y comenzó a capturar gente del mercado y me puso un contrato mucho mejor que el de Río Tinto. Vale Australia lamentablemente duró apenas unos 8 meses porque los precios bajaron.
¿A dónde te llevó esa nueva circunstancia?
Fue un cambio en mi carrera porque tuve la oportunidad de trabajar con firmas de estrategia de negocios cómo lo es McKinsey, Price Waterhouse Cooper (PwC) y Deloitte. Son grandes firmas de auditoría que también hacen consultoría de negocios de gestión de cambio. En esos momentos conocí a un brasilero que se hizo muy amigo, era de Price Waterhouse Cooper y me dijo: “¿A ti no te gustaría ir a consultoría?”. “Soy ingeniero de minas, no tengo la menor idea”, respondí.
Me explicó que estaban haciendo productividad en el área minera. Me interesa, le dije y además pensaba en hacer mi MBA. Pensé, lo que hace Price Waterhouse Cooper y el MBA está alineado. Pero la propuesta económica era la mitad de mi sueldo que ganaba en una compañía minera.
En ese momento me dije: “¿Invierto o no?”. Acepté y me quedé dos años con ellos. En PwC, hice mi MBA y me cambió la vida, la manera de ver las empresas, me enseñó técnicas de cómo comunicarme que no las hubiera aprendido nunca, como técnico. Tuve conexiones con CEOs y con directores. Mi inglés mejoró exponencialmente. Me hacían escribir un reporte detallado de 200 páginas para el gobierno. Era un nivel de excelencia y de detalle. Así conocí a la persona que me reclutó en PwC en Brisbane, Brian Gillespie, quien curiosamente, ahora es presidente de Orica de LATA M. Hay vueltas que da la vida.
Aún no se había dado el vínculo con Orica.
No, todo era Price. Aprendí mucho de él. Dos años para mí fue suficiente inversión. Cuando volvió el otro “boom”. Volví a Rio Tinto y ahí estuve 3 años. Primero, como ingeniero de planeamiento estratégico, luego migré al área de Business Analytics, y veía las inversiones en los activos de cobre que tenía Rio Tinto a nivel mundial. Preparaba junto con el equipo las propuestas, evaluaba el riesgo y las presentaba al directorio. Estuve en varios proyectos y operaciones mineras como Escondida en Chile. Viajé a Kennecott en Utah, Estados Unidos para ver los proyectos, estaba a punto de mudarme allí, pero llegó una empresa de software, en la que había mucha gente con la que yo había trabajado y me ofrecieron gerenciar la oficina de Deswik en Perú, desde cero.
¿Qué respondiste?
No me pude resistir. Volver a Perú, con esta posición, tenía un hijito de 3 meses que conocería a la familia y estaría cerca a Colombia. Mi esposa es colombiana.
Estuve dos años con Deswik, el negocio fue muy bueno. Creció el equipo de cero personas y sin oficina tuvimos 10 personas y un negocio de más o menos 2 millones de dólares anuales.
Luego, me mudé a GroundProbe, una compañía que adquirió Orica hace un par de años que hace monitoreo geotécnico. Brian Gillespie era el CEO de GroundProbe y buscaba a una persona que manejara Perú y Colombia, él me contactó y me dijo si estaría interesado en ayudarlo. Fue muy difícil para mí decirle que no porque lo estimo bastante. Así, me metí al reto. Acepté, estuve allí más o menos, dos años.
Así hice muchas conexiones con Orica y apareció esta gran oportunidad de manejar el equipo técnico a nivel regional, que es el equipo técnico de voladura más grande del mundo.
¿Fue así como inicia tu historia con Orica?
Sí. A Orica Blast Engineering, que es el equipo técnico, tampoco le pude decir que no, como gerente senior del área Blast Engineering, que es el equipo técnico de Latinoamérica de Orica.
¿Qué aprendizajes has tenido como líder?
Una experiencia que me dolió profesionalmente, fue con Deswik, porque ese equipo lo armé desde cero. Contraté a las personas, las entreviste. Lamentablemente, cuando los dejé, vino la pandemia y el equipo se redujo enormemente en Perú. Allí me di cuenta de la importancia del líder, sobre todo cuando son compañías multinacionales, porque juega el rol de defender mucho a su equipo, a su país, a su región ante la compañía global.
Aprendí que no solo es cuestión de construir un equipo exitoso, hay que enfocarse mucho en que sea sostenible, al momento en que uno quizás ya no esté. En Ground Probe lo apliqué y me fue muy bien y ahora, Ground Probe sigue en camino y es lo que trato de implementar en Orica. Con este equipo que es más grande, el reto es mayor, pero vamos por un muy buen camino en Blast Engineering.
Orica ha crecido en los últimos años exponencialmente
Curiosamente recién empecé este año en Orica. Parece que hubiera sido igual que las historias anteriores. El dinamismo y tamaño de Orica, es una escala completamente diferente.
La estructura que tenía Orica era que el ingeniero le reportaba al gerente o dueño de cada mina o de cada operación minera. Lo que se buscó hacer con Orica Blast Engineering, era juntar a todos los ingenieros de la región, bajo Blast Engineering. De esa manera, armar una especie de estructura piramidal más amplia, en cuanto a países y en cuanto a desarrollo.
Esto motiva al ingeniero de Orica al ser ahora parte de una región, y además puede rotar a otras unidades de negocio, incluso, a otros países dentro de la región. Ello también contribuye a su progreso profesional.
¿Cuándo empezaron estos cambios?
El proyecto empezó antes de que entrara a Orica. Teníamos entre 130 a 150 ingenieros en la región. Era una enormidad de gente para lo que nosotros considerábamos como equipo técnico, que nos convertía en el equipo técnico más grande globalmente.
Entonces, cuando me ofrecen el trabajo, Brian me dice: “mira, tenemos 150 personas, ingenieros de minas como tú que necesitan, un liderazgo y una estructura para llevarlos a un siguiente nivel.
¿Te gustaría o no?”
Por supuesto, es un reto enorme pero muy atractivo. Entonces yo dije: “Si he hecho, primero con Deswik, con 10 personas, después pase a Ground Probe y eran más o menos 70 personas en 3 países e hicimos todo esto. Me imaginaba qué podíamos hacer con 150 ingenieros en toda la región latinoamericana, pues no hay techo. Eso me atrajo muchísimo.
Ahora resaltamos el valor que el ingeniero de minas tiene en el proceso técnico de voladura y todo lo asociado, porque Orica ya no es solamente voladura. Somos una empresa de tecnología alrededor de la voladura.
Hemos adquirido tecnologías que han hecho que el ingeniero de Orica ya no esté solo enfocado en perforación y voladura o fragmentación de roca. Ahora tiene que expandir sus conocimientos. Blast Engineering se enfoca en eso. En decirle a un ingeniero que recién entra, mira, todas las opciones que tienes de desarrollo profesional, tanto local, regional, hacia arriba, hacia los costados porque tenemos un área de productos, tenemos un área digital, con todas las tecnologías del software, tenemos un área regional, de expertos técnicos, también tenemos un área global de expertos técnicos.
El ingeniero en Orica tiene una gama de opciones para moverse, desarrollarse y quedarse con Orica 15 o 20 años si quiere, porque no se aburrirá. Al mismo tiempo, tienes esos conocimientos diversos además de perforación y voladura, aprenderá todo aquello en softwares, productos, y técnicas requeridas.
Hemos armado una estructura que es un imán de talentos, tan interesante y bonita, que estoy seguro que mucha gente va a decir: “Quiero trabajar en Orica porque sé que podré desarrollarme y hacer eso que quizás en otras compañías no pueda”.
Este modelo lo estamos implementando en Latinoamérica. Y Perú es junto con Chile, los dos países con un mayor número de ingenieros de minas trabajando para el área técnica. Ambos están alrededor de 50 ingenieros.
¿Desde cuándo Orica dio este salto de ver más allá de lo convencional?
Creo que fue una transición, no ha sido de un momento a otro. Nuestro anterior CEO, Alberto Calderón, invirtió mucho, tenía la visión de convertir a Orica en una empresa más tecnológica digital. Dejar un poco de lado esa percepción de que es una empresa química de explosivos. Desde ahí comenzó y ahora, bajo Sanjeev Gandhi, nuestro CEO, ha dado un vuelco mucho más grande y ágil. Internamente hay toda una lógica estructura organizacional que soporta eso.
¿Cuánto influyen las nuevas tecnologías para cuidar el medio ambiente, y atender el tema social?
Todo aporta, realmente, cada granito, aunque parezca que no está asociada al ESG. El hecho que una planta sea más eficiente y produzca más material con menos esfuerzo o energía ya ayuda al ESG. Ya es un menor consumo de carbono y de energía.
Entonces, estamos hablando de voladuras, químicos que todos están muy bien regulados, con un producto de calidad estándar a nivel global. Sin embargo, entre más eficiente la voladura, mucho mejor va a ser para el impacto ambiental o social que pueda tener.
Tenemos tecnologías que miden vibraciones porque sabemos que la voladura, al momento de detonar produce vibraciones y ahora las minas están cada vez más cerca de las comunidades. Me acuerdo de haber estado en una mina en Brasil, a 300 metros de la comunidad, es impresionante. Ahí a la comunidad detrás de una barrera.
Por ello todos los mecanismos de precaución, seguridad, impacto ambiental tienen que ser mucho más estrictos.
Orica tiene un objetivo, que es el NetZero Emisión para el 2050. En cierta manera, al ser una compañía global se ha alineado a lo que todas las compañías mundiales buscan, que es proteger al medio ambiente.
¿Qué planes tiene Orica Blast Engineering Perú ?
Como peruano, Orica Blast Engineering Perú, tiene 50 ingenieros. Ya es uno de los equipos técnicos de voladuras asociados a voladura más grandes del mundo porque es una especialización en cierta manera, un área de la minería que no es muy común. Solamente las empresas distribuidoras de explosivos o proveedores de servicios asociadas a explosivos tienen esta capacidad de tener tanta gente especializada en esta área.
Ahora, parte de nuestros objetivos es diversificación, equidad de género. Perú ha sido uno de los países en el que más retos hemos tenido, y aunque ha mejorado muchísimo. Aún hay mucho trabajo por hacer.
Orica ya ha lanzado dos programas, de lo que llamamos la escuela de operadoras, que son las personas que hacen los amarres de la voladura, lo que están en terreno. Ya tenemos dos graduaciones o dos promociones de escuela de operadoras. Ahora queremos hacer algo similar con las ingenieras. Si ya hay pocas ingenieras de minas, imaginen cuantas hay en voladura. Es por esto la relevancia que programas como los mencionados tienen para poder formar y aumentar la oferta laboral femenina en busca de una mayor diversidad. Es en estos casos donde empresas como Orica están haciendo la diferencia.