(Foto: RPP)
Por Hugo Sánchez Casanova
“Si el protocolo familiar no es un documento legal ¿para qué sirve?”. Esta fue la pregunta que me dirigió el hijo mayor del propietario de una empresa familiar con ventas cercanas a los 100 millones de soles por año. La respuesta no es universal y depende mucho de los intereses personales y la madurez de las relaciones entre los miembros de la familia. Sin embrago, desde que se inició su uso en los años ochenta, este documento es presentado como un requisito para la subsistencia de la empresa familiar y forma parte fundamental del primer paso (Decisión) en el principio de las 4D para institucionalizar la empresa familiar (1).
El protocolo familiar es una manifestación de voluntades de los miembros de la familia que buscan acordar algunas reglas de decisión que regirán los destinos de su empresa. Una forma práctica de enfrentar el contenido de un protocolo familiar es el definir algunas preguntas a las que tenemos que dar respuesta. Propongo a continuación alguna de ellas.
- ¿queremos una empresa que sea fuente de trabajo para la familia o fuente de ingresos para la misma? Esta pregunta es tal vez la más importante porque nos ayuda a su vez a definir la vocación que se tiene para institucionalizar la empresa, es decir que pase de una gestión familiar a una gestión corporativa. A su vez nos ayuda a aclarar qué tamaño de empresa se quiere tener: ¿se quiere una empresa de ámbito local, regional, nacional o internacional? Como es evidente, también define si hay voluntad de tener directivos no-familiares con poder para desarrollar la empresa.
- ¿qué órganos de gobierno queremos tener? ¿qué poder le vamos a dar a cada uno? Lo más común es definir un directorio (2) y lo recomendable es que lo compongan algunos directores externos no-familiares, pero existen otros órganos como el consejo de familia que sirve para gestionar la relación de los miembros de la familia con la empresa especialmente de aquellos que no laboran en ella; o comités ejecutivos que buscan ayudar a los gerentes no-familiares que trabajan tiempo en la empresa a trabajar bajo un modelo de gestión corporativa.
- ¿quién define qué miembros de la familia pueden trabajar en ella?¿quién los evalúa? ¿quién define su salario? ¿qué ventajas tendrán frente a los directivos no-familiares? La experiencia enseña que no existe receta al respecto, puede ser igualmente perjudicial negar ingreso de familiares valiosos como permitir el ingreso de los que no lo son. En todo caso es necesario encontrar aquella persona (o personas) que tengan la sabiduría de saber escoger, evaluar, desarrollar y retener a los directivos (familiares o no) que nos aseguren continuidad y rentabilidad. Dentro de este ámbito, la sucesión de la gerencia general es un proceso tan fundamental como complejo y que debe planificarse cuidadosa y oportunamente (3).
- ¿qué libertad tiene cada uno para decidir sobre la propiedad de la empresa? Este es un problema que se dará en el tiempo pues al principio la propiedad estará en los fundadores (papá y mamá), luego se distribuirá entre los hermanos y luego entre los primos. En este proceso, cada quien respondiendo a sus intereses puede decidir vender sus títulos a terceros lo que haría que en el tiempo la familia quede en minoría o pierda la propiedad. Una práctica muy recomendable para este punto sea la de calcular el valor de las acciones en cada cierre de año (aunque no exista interés de los miembros en vender), de esa forma se puede establecer el método de valoración que satisfaga a todos y que permita ofrecer la compra-venta de acciones entre miembros de la familia a un justiprecio reconocido.
- ¿cómo se distribuyen las ganancias? Es común que la primera generación no vea dividendos pues todo se re-invierte. Pero conforme crece la familia y fundamentalmente conforme menos familiares tengan relación laboral con la empresa (no reciban salario), quienes posean acciones reclamarán dividendos. Por lo tanto, a cierto nivel de desarrollo de la empresa es sano plantear políticas de re-inversión y de distribución de ganancias que aseguren la continuidad de la empresa y la satisfacción de posesión de propiedad entre los miembros de la familia.
El objetivo de un protocolo familiar es crear acuerdos que sean transparentes y aseguren la confianza de todos los miembros de la familia, independientemente del grado de consanguinidad o de afinidad, sea que trabajen en la empresa o no, lo que finalmente ayudará a mantener el apellido ligado a la empresa. Como bien dice el profesor Josep Tapies del IESE Business School, el protocolo familiar no es un documento, es un proceso que ayuda a la familia a buscar coincidencias y tener una guía para la convivencia futura y la continuidad de la empresa.
Referencias
(1) http://semanaeconomica.com/familiasac/2015/05/05/institucionalizando-la-empresa-familiar-el-principio-de-las-4-d/
(2) http://semanaeconomica.com/familiasac/2015/03/12/directorio-en-las-empresas-familiares-para-que/
(3) http://semanaeconomica.com/familiasac/2015/03/20/la-empresa-familiar-es-atractiva-para-los-gerentes-corporativos/
Semana Económica