Por: Ph.D. Manuela Priesemuth
Millones de personas se enfrentan a supervisores abusivos y matones en el trabajo. Estos empleados son blancos de burlas, amenazas o comentarios degradantes de su gerente a diario, lo que resulta en una disminución de la satisfacción, la productividad y el compromiso con el trabajo, así como con la organización en general.
Mientras que las interacciones directas con «jefes malos» pueden ser traumático para los empleados, el problema a menudo va más allá de una sola persona. De hecho, algunos de los mi propia investigación ha demostrado que el comportamiento abusivo, especialmente cuando lo muestran los líderes, puede extenderse por toda la organización, creando climas enteros de abuso. Debido a que los empleados miran y aprenden de los gerentes, llegan a entender que este tipo de maltrato interpersonal es un comportamiento aceptable en la empresa. En esencia, los empleados comienzan a pensar que «así es como se hace por aquí», y esta creencia se manifiesta en un ambiente tóxico que tolera actos abusivos. Más aún, los estudios han demostrado incluso que los empleados que sufren abusos por parte de un supervisor también están más inclinados a «transmitir» este tipo de tratamiento en un efecto de ondulación.
Como tal, los resultados de los lugares de trabajo destructivos son devastadores, perjudicando tanto a los equipos de trabajo como a las personas. Por ejemplo, en un esfuerzo de varios estudios, mis colegas y yo descubrimos que los climas abusivos afectan negativamente la eficacia colectiva de un grupo de trabajo, lo que indica que el equipo ha perdido su confianza para realizar adecuadamente una tarea determinada. Además, los entornos de trabajo abusivos destruyen vínculos importantes entre los miembros del equipo, lo que resulta en una reducción del rendimiento y de los comportamientos de ciudadanía, lo que significa que los empleados tienen menos probabilidades de ayudarse y apoyarse mutuamente. Los lugares de trabajo tóxicos también perjudican la vida de las personas más allá del ámbito laboral. Los empleados reportan sentirse emocionalmente agotados, experimentan un menor bienestar e incluso un mayor conflicto en el hogar (es decir, un conflicto trabajo-familia).
Dadas las consecuencias perjudiciales de los jefes abusivos, la pregunta es qué se puede hacer para cambiar este comportamiento. Mi última investigación trató de dar respuestas preguntando tanto a los supervisores como a los empleados acerca de su disposición a abordar la supervisión abusiva en el trabajo.
Primero, mi colega, Bailey Bigelow, y yo queríamos entender qué hace que los jefes abusivos cambien su comportamiento. Para ello, pedimos a los supervisores que reflexionaran sobre un tiempo en el que dirigieron comentarios denigrantes y comportamientos groseros hacia los subordinados. Luego les pedimos que escribieran sobre esta experiencia con el mayor detalle posible. Después de recordar y describir los incidentes abusivos, se dio instrucciones a los supervisores de evaluar cómo se sentían y actuaban en el tiempo después de haber cometido abusos. También preguntamos si al final detuvieron el comportamiento abusivo.
Lo que encontramos fue que los supervisores experimentan una pérdida de valor social después de abusar de los subordinados, lo que significa que generalmente se sienten menos valorados y apreciados en el trabajo. Este sentido reducido de valor, a su vez, parecía perjudicar el comportamiento de los gerentes de desempeño, ya que los empleados informaban cada vez más que sus supervisores no podían completar las tareas de trabajo asignadas o las tareas que se esperaban de ellos.
Pero, al mismo tiempo, también encontramos que algunos gerentes (aquellos que no tenían tendencias psicopáticas) terminaron deteniendo el maltrato hacia los empleados. Por lo tanto, los jefes abusivos mejoraron significativamente su mal comportamiento cuando se preocupaban por su nivel de valor social y el bienestar general de los empleados. Por el contrario, los jefes psicópatas (hasta el 10% de los gerentes de las empresas) que son fríos, insensibles, cínicos y carecen de remordimiento parecen indiferentes a las repercusiones sociales y al bienestar social, lo que los hace menos propensos a dejar de abusar de los subordinados.
Más allá de entender cuando los supervisores cambian la conducta abusiva por su cuenta, también tenía curiosidad sobre las condiciones en las que los testigos del maltrato de supervisores ayudarían a un colega víctima. Por lo tanto, en otro estudio de investigación, mi coautor Marshall Schminke y yo usamos datos de encuestas de fuentes múltiples retrasados para entender cuándo los empleados defienden a un compañero de trabajo maltratado.
Descubrimos que las normas organizativas eran esenciales para guiar a los observadores a abordar los hechos ilícitos. Cuando los empleados sentían que su organización en general valoraba y hacía hincapié en la equidad (por ejemplo, las personas percibían que la promoción, la compensación o las estructuras de bonificación eran justas), los observadores eran mucho más propensos a ayudar a un colega víctima. De hecho, estas normas parecen empoderar a los transeúntes para actuar, porque empiezan a creer en su capacidad de hacer una diferencia positiva en la vida de los demás (un concepto conocido como «eficacia ética»). Es esta confianza recién ganada lo que los impulsa a hablar.
Juntos, los resultados de mis dos últimos estudios sugieren que lata estructurar los entornos de trabajo de una manera que ayude a combatir el abuso.
En primer lugar, las empresas deben aumentar la concienciación y educar a los directivos sobre todos los costos asociados con la conducta abusiva. Al enfatizar las consecuencias perjudiciales del comportamiento abusivo justo al comienzo de la carrera profesional durante la orientación de la empresa, así como a través de programas de capacitación continua, los gerentes llegarían a entender que las acciones negativas no solo perjudican a los demás, sino también a sí mismos. En consecuencia, muchos jefes podrían abstenerse de acciones abusivas por puro interés propio.
En segundo lugar, las empresas pueden incorporar o fortalecer canales de retroalimentación anónimos donde los empleados pueden expresar sus preocupaciones e informar sobre experiencias abusivas sin temor a represalias. Los gerentes de pares, superiores o recursos humanos podrían entregar los comentarios pertinentes a los gerentes, dejando claro que la organización no tolera este tipo de comportamiento. Saber que otros desaprueban — o peor aún, que no valoran o aprecian al supervisor — puede llevar a este perpetrador a autocorregirse un comportamiento abusivo.
En tercer lugar, las organizaciones necesitan mantener y hacer cumplir normas justas y éticas en todos los aspectos de la vida de la empresa, porque los empleados reflexionan sobre estos valores antes de decidir si se resisten al abuso o no. Si sienten que el trato justo y respetuoso es comúnmente valorado y apoyado en la empresa, los empleados podrían tener más confianza en enfrentar a un abusador y proteger a alguien que ha sido maltratado.
En total, al crear conciencia sobre los costos para los perpetradores y comunicar constantemente valores justos y normas que facultan a los empleados para expresarse, podríamos decir que «Se acabó el tiempo para los lugares de trabajo tóxicos».
Fuente: Harvard Business Review