Los negocios están llenos de crisis y fracasos, grandes y pequeños, y cuando suceden, a pesar del instinto natural de mantener el problema en reserva, usted tiene que comunicar la mala noticia a su jefe. ¿Cómo hacerlo?
A veces en el trabajo (y, de hecho, más veces de lo que uno quisiera) algo va mal o se arruina. Un proyecto sale mal; un cliente importante decide irse a otra parte; un nuevo producto simplemente no tiene la acogida que todo el mundo esperaba.
Los negocios están llenos de crisis y fracasos, grandes y pequeños, y cuando suceden, a pesar del instinto natural de mantener el problema en reserva, usted tiene que comunicar la mala noticia a su jefe, escribe Jack Welch, presidente ejecutivo de The Jack Welch Management Institute, en su artículo en LinkedIn.
Esto no es divertido, pero así es la vida. Y la vida continuará, desde un punto de vista profesional, siempre y cuando usted recuerde una cosa clave:
Nunca, bajo ninguna circunstancia, vuelque su “gran problema” en la oficina de su jefe, diciendo “Tenemos un problema”, de una manera que implique que usted está pensando, “y por supuesto, espero que usted lo puede solucionar”.
No. Cuando entre a la oficina de su jefe con una situación preocupante, siempre vaya con una solución bajo el brazo, o, como mínimo, un camino a esa solución. Y hágalo lo más pronto posible; negar o demorar los hechos solo empeorará las cosas.
La verdad es que los jefes tienen que escuchar malas noticias. Es su responsabilidad. Es su trabajo. Y ellos lo saben. Pero el panorama mejorará si usted, como parte de su responsabilidad y trabajo, asume tomar la iniciativa en la solución de las malas noticias que va a decir.
Este tema es prioridad para nosotros en este momento ya que uno de nuestros estudiantes en el Jack Welch Management Institute lo propuso durante una reciente videoconferencia, puesto que él se enfrentaba a una situación “muy problemática” en su empresa.
Su pregunta nos recordó que uno de nosotros (Jack) en realidad aprendió la lección que estamos tratando en esta columna al principio de su carrera cuando, como ingeniero de plásticos en GE, causó una explosión en una fábrica en Pittsfield, MA. Por fortuna, nadie resultó herido, pero el techo se derrumbó y todas las ventanas de la planta superior del edificio se hicieron añicos.
Inmediatamente, la noticia llegó a la sede principal: “Ven para reunirnos.” O, la preocupante traducción interna: “Ven para despedirte”.
En su lugar, sucedió algo sorprendente. Un ejecutivo del grupo, Charlie Reed, un científico brillante con inclinación por la enseñanza, tenía el desarrollo personal como su orden del día. Con suave determinación, aplicó el método socrático de cuestionamiento para explorar cuidadosamente todas las razones de la explosión, las formas en que se podría haber evitado, y lo más importante, lo que tendría que cambiar en el laboratorio para que tal cosa nunca vuelva a suceder. Su acercamiento a la catástrofe en su oficina –¡Imagínense, una fábrica que explota!– causó una impresión duradera y de gran alcance.
Mire, no se puede tener un negocio y evitar situaciones problemáticas para siempre. Parafraseando, siempre pasaran “cosas malas”. Solo recuerde, cuando sucedan, lo mejor es que usted asuma la responsabilidad lo más rápido posible, y vaya donde su jefe dispuesto a quedarse por un buen tiempo conversando sobre el camino hacia arriba, hacia fuera y hacia delante.
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