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Coaching UP: Coacheando a tu CEO

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El Coaching es una práctica que se desarrolla entre un coach profesional y un cliente o coachee. Si los temas a trabajar y las metas son de índole exclusivamente personal y el proceso es asumido económicamente por el cliente, se denomina Coaching de Vida. Si las metas son propuestas por la empresa, se busca que el directivo desarrolle competencias organizacionales para alcanzar determinados resultados económicos y el proceso lo asume la empresa, es Coaching Ejecutivo. Cuando el “coaching” lo hace el directivo con su gente es mentoring. Para mí el mentoring es “coaching con sugerencias” las que no están permitidas en el Coaching profesional pero es una práctica cotidiana en el mundo corporativo por la necesidad de alcanzar resultados y cumplir con fechas y entregables. Más extraño es el Coaching que le hace un ejecutivo a su jefe, porque no se le conoce como tal. Sin embargo, tiene mucho que ver con el manejo político de la relación, con influir en el proceso de toma de decisiones del jefe sin que éste se dé cuenta. En el caso de los directivos de Capital Humano la labor es mucho más compleja porque el CEO puede no terminar de entender el rol estratégico del área, la importancia de las personas en el resultado entre otros factores como el clima laboral, la cultura organizacional, el modelo de gestión y liderazgo, el modelo de competencias, la capacitación y el desarrollo, la evaluación del desempeño, el feedback, etc., todas herramientas o elementos clave para una buena gestión de las labores de su gerencia.

Empecemos por ilustrar los “drivers”/motivadores de todo CEO, presentar un marco conceptual que un gerente de capital humano debe manejar de manera muy efectiva para abordar las conversaciones con su jefe y proporcionar algunos tips para el Coaching UP.

Los “drivers” de todo CEO son estratégicos. Muchos de ellos, como también ocurre con la mayoría de gerentes, tienen estilos de pensamiento dobles frontales de sus hemisferios cerebrales: Frontales izquierdos dominantes y Frontales derechos como auxiliar más desarrollado, haciendo referencia al modelo de Estilos de Pensamiento Benziger (ver www.FernandoGil.org). Los frontales izquierdos son muy orientados al resultado y a la tarea, analíticos, numéricos y estratégicos. Los frontales derechos son estratégicos para visualizar, para generar opciones de solución a los problemas organizacionales y muy creativos e intuitivos. Disfrutan del cambio. Los dobles frontales no disfrutan del detalle ni “están” para preocuparse tanto por los detalles de las personas. Si el CEO no es doble frontal, tiene que armar un equipo gerencial que lo sea y en el que pueda confiar el pensamiento estratégico.

A continuación los drivers más importantes del CEO:

  1. El primero y el más importante es el resultado de negocio: la utilidad de la empresa a finales de año. Recordemos que utilidad es igual a ingresos menos gastos, por lo tanto, todo lo que aumenta el ingreso o baja el gasto será foco de atención de este alto directivo. Todas las propuestas del área de capital humano deberán tener un análisis de cómo influirán a aumentar los ingresos, bajar los gastos o ambos, ya sea de manera directa e indirecta. De preferencia con números e indicadores. Ese resultado no puede ser únicamente de corto plazo, de allí la necesidad de visualizar el futuro haciendo análisis de los múltiples indicadores de negocio, del mercado, de la industria, de las necesidades de los clientes, de lo que ocurre en otros negocios, de las tendencias, etc., que exige entre otras cosas de pensamiento lateral. El CEO necesita de la información y el conocimiento de sus gerentes clave. Las reuniones de planeamiento estratégico y control le permiten nutrirse de la información necesaria para visualizar el futuro. Asistir a reuniones de empresarios, académicos, gremios profesionales, etc., con la finalidad de captar las tendencias y la evolución del mercado es fundamental. El gerente de capital humano necesita ser consciente de esta necesidad y promoverla.
  1. La mejora continua y la innovación del negocio. Es fundamental para el gerente de capital humano conocer lo más posible el negocio para lo cual es necesario estar en el campo, con la gente operativa, utilizar el lenguaje propio de la empresa y vincular las acciones de su área de con la operación y los resultados de negocio. Necesita acompañar a los gerentes, ejecutivos y colaboradores de las áreas operativas para conocer y responder a sus necesidades, identificar oportunidades de innovación, promoverlas y presentarlas al CEO con propuestas de gestión de las mismas. Tiene también que influir en su jefe para que se relacione con los niveles más bajos de la organización a través de visita de campo, desayunos, reuniones, etc.
  1. Los riesgos: de negocio, de operación, de seguridad ocupacional, de imagen corporativa, de ambiente, de huelga, de conflicto en general con cualquiera de los grupos de interés de la empresa (incluyendo Ministerio de Trabajo, Sunat, Indecopi, gremios empresariales, etc.). El gerente de capital humano necesita estar cerca al CEO para advertirle de los riesgos, traerle soluciones implementadas o para discusión.
  1. Su equipo de trabajo directo: el comité gerencial. La labor del gerente de capital humano es actuar de Coach de equipos del comité para garantizar que éste opere como un equipo de alto desempeño, respetando sus diferencias, valorando la diversidad y la sinergia, resolviendo los conflictos para que estos no sean elevados al CEO. También tiene que actuar de Coach de negocios y ejecutivo al CEO para ayudarle a ver desde una perspectiva diferente, para moverse al hemisferio cerebral auxiliar o débil que muchas veces suele ser el basal derecho preocupado por la cultura, el clima, el desarrollo de personas, la imagen corporativa, la relación con las comunidades y los stakeholders (grupos de interés) de la empresa, la responsabilidad socio-ambiental, etc.
  1. El perfil de liderazgo de los gerentes. Es muy importante que el gerente de capital humano construya el modelo de competencias de la empresa por familias ocupacionales y el de liderazgo para los directivos. Tiene que administrar las evaluaciones de desempeño en competencias de 360 grados del personal y en particular del equipo gerencial para proceder a diseñar programas de desarrollo de competencias orientadas a la consecución de resultados concretos para la organización. Dentro de las competencias más importantes del perfil de liderazgo está la comunicación cuya falta se convierte en una “queja persistente” de todo CEO: porque los gerentes no se comunican entre sí, lo que manifiesta su falta de capacidad de trabajo en equipo, o no se comunican con su gente, con los clientes o con el propio CEO. El gerente de capital humano no sólo tiene que mantener una comunicación fluida con el CEO si no que debe comunicarse permanentemente con los otros gerentes y promover la comunicación entre ellos. La base de toda comunicación y del trabajo en equipo es la confianza. El gerente de capital humano tiene que ser la persona más confiable de la empresa y ser un promotor de relaciones de confianza en el comité gerencial. Promueve el feedback y el reconocimiento como una práctica cotidiana y el eje de la comunicación organizacional.

Al inicio hice mención a dos marcos conceptuales fundamentales para poder coachear al CEO. Permíteme introducir uno de ellos en este momento para aprovechar al máximo sus aportes. Se llama “El diagrama de la flecha” (c) Copyright Jamming. La gráfica lo ilustra de manera muy simple.

 

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El diagrama nos dice que para alcanzar resultados necesitamos hacer un análisis muy objetivo de las necesidades del mercado y diseñar una propuesta de valor (concepto más productos y/o servicios) atractiva para los clientes. Esos resultados son producto de conjugar la estrategia y la estructura corporativa de la manera más productiva posible. La estrategia necesita ser formulada e implementada. Para que ello ocurra con el máximo de efectividad (eficacia más eficiencia) se necesita que cada miembro de la compañía se involucre en determinadas conductas. Las conductas agrupadas hacen una competencia y éstas terminan de constituir el Modelo de Competencias de la empresa que resume su modelo conductual ideal. Lo que dice este modelo es: si todas las personas nos comportamos de “esta manera” habrá garantía de que, dada la estructura organizacional, se identifiquen las necesidades del mercado, se formule e implemente la estrategia que permita alcanzar los resultados esperados. Con un modelo de competencias acertado (resultado del conocimiento psicológico y de estrategia corporativa) se podrán hacer buenos procesos de selección, de evaluación, de desarrollo, de capacitación, de compensación, de identificación de talento y sucesores dentro de la empresa. Con el modelo de competencias ideal se podrá identificar la brecha de desarrollo del perfil actual de cada uno de los colaboradores de la empresa y del equipo gerencial. Para el diagnóstico y el cierre de brechas existen innumerables herramientas e iniciativas de desarrollo.

  1. El sexto driver del CEO es el cambio. Está constantemente pensando en cuál es la mejor manera de estructurar la empresa para que los procesos fluyan, las políticas, el sistema de organización y de relaciones, los valores, las conductas, la misión, la visión, que se resumen todos en la Cultura Organizacional, faciliten la consecución de resultados. El gerente de capital humano tiene que ayudarle al CEO a tener espacios de reflexión en ese sentido. La multiplicidad de tareas y relaciones de la alta dirección y la elevada carga de trabajo fuerzan a un doble frontal estratégico a desviar su estilo de pensamiento y su accionar al de un doble basal, ocupado en el detalle. Los espacios de pensamiento estratégico son fundamentales en la labor de todo CEO, el espacio de mayor influencia de un gerente de capital humano y su responsabilidad central. Si no es con el gerente de capital humano ¿con quién más va a ser?. De allí la necesidad de desarrollar pensamiento holístico, multimodal: doble frontal y doble basal, además de conocer de diseño de estructuras organizacionales porque las funcionales y matriciales son las menos funcionales y más anticuadas.
  1. Retención de talento: el CEO tiene un olfato especial por detectar talento, producto de su capacidad intuitiva, su visión de negocio y del análisis de las tendencias del mercado. El gerente de capital humano debe diseñar e implementar propuesta de retención y desarrollo de talento para evitar que estos se vayan y aprovecharlos al máximo mientras permanezcan en la compañía. Altos niveles de rotación y la fuga de talento son factores de estrés para todo CEO. Le generan inestabilidad.
  1. Cuadros de sucesión. Es otro de los drivers de un CEO. No sólo le preocupa quién lo pueda reemplazar en unos años ante cualquier circunstancia que lo requiera si no que quien lo haga continúe su legado, construya su visión y garantice la sostenibilidad de los resultados que prometió al directorio y a los accionistas. De la misma manera, requiere que el gerente de capital humano se ocupe de generar cuadros de sucesión para los gerentes que le reportan y para las posiciones clave, por las mismas razones de estabilidad y sostenibilidad.

Cuáles son los tips para coachear a tu CEO:

  1. Orienta la relación hacia la consecución de resultados. Habla de lo que genera mayor rentabilidad, que aumenta los ingresos y reduce gastos.
  2. Construye una relación de confianza desde tu desapego a tus propios resultados y los de tu área.
  3. Conoce lo más que puedas el negocio. Anda al campo, conversa con la gente, desarrolla relaciones cercanas con todos. Sé el más querido por promover el desarrollo, hablar claro, orientarte al resultado, trabajar con equidad, preocuparte por la innovación, la seguridad, el ahorro, las familias, el clima. Sé duro con la tarea y suave con la persona.
  4. Estate presente desde tu equilibrio somático (cuerpo, mente, emoción y conciencia). Transmite paz desde la paz que debes desarrollar en ti mismo.
  5. Conversa mucho de lo estratégico y lo estrictamente necesario del detalle.
  6. Escucha, escucha, escucha. Cuando no estés escuchando, pregunta.
  7. Resuelve los problemas de detalle para que no lleguen al CEO. Estructura, ordena, planifica, anticípate, asume nuevas responsabilidades.
  8. Haz que tu área sea el ejemplo multimodal de orientación a resultados y análisis de los frontales izquierdos; de innovación y gestión del cambio de los frontales derechos; de preocupación por la persona, la armonía, la empatía, el compromiso, el sentido de pertenencia y el trabajo en equipo del basal derecho; y de orden, seguimiento, gestión por procesos y planificación de los basales izquierdos.

No hay mejor manera de coachear al CEO que ser el ejemplo de las mejores prácticas de gestión de personas y resultados. Esa posición en la vida y en la organización influye, inspira, contagia, crea relaciones de confianza y es la base para que el CEO esté dispuesto a escucharte. Y cuando esté listo: pregunta! Las habilidades más importantes de todo coach son la escucha activa y la capacidad de hacer preguntas poderosas porque ellas generan espacios de toma de conciencia y reflexión.

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