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DECÁLOGO PARA SER EL MEJOR DIRECTIVO

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Carlos Losada ESADE

Por Carlos Losada, Profesor titular del Departamento de Dirección General y Estrategia de ESADE

Dirigir es fácil. Dirigir bien es muy difícil. Dirigir es, en parte, tomar decisiones. Tomar decisiones es una actividad que requiere síntesis; en definitiva, simplificar. Es por ello que los directivos somos presa fácil de decálogos o principios, y objeto de simplificaciones excesivas.

El decálogo que propongo a continuación es una enumeración que podríamos calificar de “envenenada”. Le llevará de lo simple a lo complejo. No satisfará el legítimo deseo de cosas simples y claras para la dirección, pero le devolverá a la realidad desde la que se puede actuar, cambiar e incidir… Le ofrecerá alguna sugerencia para poder reducir las posibilidades de fracasar en la gestión. Puesto en positivo, es un decálogo que aumentará las posibilidades mejorar las prácticas de gestión .

  • Tenga cuidado con las simplificaciones y las modas.

Desconfíe de quienes le ofrezcan convertirse en un buen directivo de la noche a la mañana. Sea crítico con las modas: aproveche solo aquello que su propio juicio (su experiencia acumulada) le recomiende.

En las librerías de los aeropuertos, hallamos títulos que nos ofrecen la promesa de hacernos buenos directivos “en 24 horas”. Sin embargo, la realidad es muy distinta: dirigir es, en parte, una ciencia y, en parte, un arte. Pero es, sobre todo, práctica. Así como el médico ha de conocer el cuerpo humano, su funcionamiento en situaciones normales, sus patologías, y saber diagnosticarlas y tratarlas con las terapias más ajustadas, el directivo ha de conocer la sociedad y sus mercados, el comportamiento de las organizaciones y el comportamiento humano dentro de estas, sus patologías y sus posibles soluciones. Ello requiere estudio pero, sobre todo,  experiencia y la capacidad de aprender de esta experiencia. La tópica pregunta sobre si un líder nace o se hace tiene una clara respuesta: algunos componentes que pueden ayudar a ser un buen directivo se “heredan” o se adquieren en las primeras fases de desarrollo de la persona. Pero, sobre todo, el directivo “se hace”.

  • Distinga los síntomas de las anécdotas. Vea la realidad a partir de los detalles.

Dirigir se realiza en “piezas de acción” que son breves, variadas, que se sobreponen unas a otras en un proceso de constantes interrupciones y que, en muchas ocasiones, no son más que una reacción a un impulso previo. A pesar de lo que se cree, el directivo es “reactivo”, más que “proactivo”. En las universidades, no se aprende a gestionar en este tipo de entornos. Hay que desarrollar unas habilidades profesionales que requieren “práctica”, como “saber tratar conscientemente la superficialidad”, pues es muy difícil, por no decir imposible, profundizar en todos los temas, como sería deseable si se dispusiera de más tiempo. En consecuencia, es muy importante ser capaz de distinguir los síntomas de las anécdotas, con el fin de profundizar en aquellos y no colapsarse con estas.

  • Gestionar el tiempo y su propia agenda es factor clave de éxito

Por lo dicho hasta ahora se deduce que en el día a día de un directivo es muy fácil que lo urgente desplace a lo importante y no tenemos garantías de que lo que es más relevante para obtener los resultados deseados “entre en la agenda” y se priorice. Gestionar constantemente el propio tiempo y saber establecer y restablecer prioridades en característica de los buenos directivos.

  • Dirigir es una actividad intensiva en relaciones interpersonales.

Los estudios sobre el uso del tiempo por parte de los directivos indican que, por término medio, entre el 70 % y el 80 % del tiempo directivo es tiempo de relación con otras personas. Invertir tiempo en entender cómo nos relacionamos, cuáles son nuestros puntos fuertes y débiles, cómo afecta a ello nuestro temperamento, por qué tenemos una predisposición a determinados temas y personas frente a otros, qué rehuimos… Todo ello es una necesidad capital en el proceso de mejora directiva.

  • Los factores emocionales están en el centro de liderazgo.

Liderar es, hoy más que nunca, gestionar emociones. Por tanto, se requiere un enorme tiento y honestidad para ser líder.

  • Esté siempre dispuesto a aprender.

El escenario en que se mueven las empresas es complejo, y lo será aún más en el futuro. El cambio en el comportamiento de los clientes y consumidores es otra fuente de complejidad, por su difícil precisión y su mayor exigencia. La competencia cada vez es mayor, más ágil y con mayor rivalidad… y así podríamos continuar con muchos otros factores. En definitiva cada vez aumenta más la presión sobre las capacidades intelectuales del directivo. Por tanto, sea de la manera que sea, al final el directivo tiene que aprender: tener una actitud abierta a entender y a aprender le ayudará a mejorar la calidad de las decisiones que debe tomar. Permítame citar una experiencia personal, resultado de más de diez años de entrevistas, reuniones, comidas,… con muy buenos directivos: el mayor enemigo de la predisposición a aprender es tener un gran éxito empresarial y aduladores dentro del equipo directivo. El engreimiento y la prepotencia, los peores defectos.¡ Ojo!

  • Las reglas de juego van cambiando imperceptiblemente.

Dogmatizar las best practices es un pasaporte directo al fracaso. Por poner un ejemplo: no hay cosa peor que un líder carismático cuando lo que quiere la compañía es un cambio constante, pero progresivo ,gradual, poco a poco. ¡Ponga a un líder carismático solo si necesita “dar un gran cambio” a su negocio! Las reglas de juego cambian. Revise sus apriorismos y aquello que considere un principio inamovible.

  • Aprender a gestionar el fracaso.

Si hay tantas posibilidades de equivocarnos, no nos engañemos: fracasaremos. Hace ya unos años, uno de los más importantes responsables del sector financiero español me comentaba en su despacho: “Los periódicos alaban muchas de mis cualidades de líder, pero considero que mi mayor activo es que soy una persona que me crezco ante los problemas y los fracasos ; reacciono más rápido y mejor que los demás.” Para él, el fracaso nunca era la última palabra. Lo más relevante de un directivo es cómo afronta  los fracasos. Diagnostique, rectifique y actúe. Reconozca y enfrente sus errores, pero no se quede atrapado en el fracaso .

  • Existe una dimensión interior de la persona que hay que cuidar.

Si es creyente, cuide su vida espiritual. Si no lo es, atienda su vida interior, pues en esta dimensión se encuentra la energía vital que hace posible el liderazgo. Recuerda el profesor Joseph L. Badaracco, “la reflexión interior, para que sea un instrumento eficaz, debe inducirlos a una acción inteligente, persuasiva y que nos dé confianza en nosotros mismos”.

  • Hágase su propio decálogo y vaya adaptándolo según el contexto, las decisiones de la organización y su propia situación personal.

Fuente: América Economía

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