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El problema con el título de CEO

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CEO

Lo que un ejecutivo espera de su director ejecutivo es que tome buenas decisiones y deje la ejecución en sus manos.

El título de “director ejecutivo” es algo así como un nombre inapropiado. La tarea de un CEO (y de hecho, de todo gerente) no se centra por completo en la ejecución, ni siquiera principalmente. Si pide a ejecutivos exitosos que describan qué los mantiene tan ocupados, normalmente obtendrá una lista de seis tareas realmente claras:

  1. Imaginarse, o enmarcar los retos comerciales de sus empresas.
  2. Planificar, o generar soluciones potenciales para los temas que los ocupan.
  3. Decidir o comprometerse con un curso de acción.
  4. Explicar la lógica que llevó a este compromiso, y presentar las expectativas legítimas que los interesados pueden tener sobre los resultados que se producirán, sobre cómo se hará y sobre las recompensas que permite la ejecución exitosa.
  5. Ejecutar, donde todas las energías se dedican a la ejecución de las decisiones hasta que se logren los resultados, y que concluye con la distribución de los beneficios.
  6. Evaluar tanto el proceso que se siguió para generar una visión como los resultados así obtenidos y las recompensas compartidas, buscando errores que pudieran haber ocurrido, así como realizando correcciones y adaptaciones que necesiten hacerse para evitar que se repitan los mismos errores en el futuro.

Pocos ejecutivos, por supuesto, son buenos en todas estas tareas. Por tanto, la clave para identificar dónde yace la mayor necesidad de mejora consiste en hacer esta pregunta a los ejecutivos: ¿Qué es lo que más desea mejorar con relación a su jefe y colegas en el equipo ejecutivo al que pertenece?

Las respuestas a esta pregunta son diversas, pero tienen un patrón común notable: primero, la actividad menos identificada de hecho concierne a la ejecución. ¡Esta respuesta choca completamente con la queja que se escucha comúnmente entre los CEO en el sentido de que la mayor dificultad que enfrentan tiene que ver con la ejecución! En segundo lugar, la gran mayoría de las respuestas (típicamente por arriba de 70% u 80%) yace en los primeros cuatro pasos. En tercer lugar, la principal frustración de los ejecutivos de negocios con sus “equipos de primera” está en decidir y explicar.

Estas preguntan revelan lo que los ejecutivos quieren de sus CEO y ejecutivos senior: que tomen decisiones claras y nos las comuniquen, con su lógica e implicaciones. Que confíen en nosotros, que nos apoyen y que dejen la ejecución en nuestras manos. La ejecución, bien enmarcada, motivada y preparada, es el paso más sencillo de la administración: lo único que queda, bajo estas circunstancias, es ejecutar lo aceptado en nuestras reuniones.

El lenguaje usado en el nivel superior del negocio, por tanto, es un problema: ancla la acción (y el esquema mental) ejecutiva precisamente donde no se ubica el reto. (*)

Otrosí digo
Responsabilidad. El punto aquí no es tanto reemplazar un mal cargo con otro parcialmente defectuoso, sino más bien identificar la dualidad en el núcleo del trabajo ejecutivo: responsabilidad por las acciones que toman principalmente los demás y que están influenciadas por un (siempre imperfecto) marco, y la necesidad de hacer adaptaciones (de forma siempre imperfecta) reveladas a través de una ejecución imperfecta. Los CEO ejecutan menos de lo que influyen en la ejecución a través de tomar decisiones .

(*) © 2012 Harvard Business School Publishing Corp. Distributed by The New York Times Syndicate.
Fuente: Gestión

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