La sorprendente Mesa de Quellaveco

El 2012 dejó la huella de un acuerdo logrado tras muchas controversias. Manuel Bernales, politólogo, quien presidió la célebre Mesa, explica cómo se tejió un conjunto de herramientas sociales y económicas para lograr consenso entre partes muy divergentes. Rechazó a los opinólogos y rescató el común interés por mejorar las condiciones de la población lugareña. Aquí la entrevista con ProActivo.

¿Podría poner en contexto cómo fue el diálogo en el proyecto Quellaveco?

El contexto era poco propicio: conflictos en Tacna, Arequipa, Puno y Cusco. Fue la primera responsabilidad que me confió el ministro (Jorge Merino) como director de la Oficina de Gestión social en marzo y ese mes el gobierno sacó vía PCM (Presidencia de Consejo de Ministros) una resolución encargando al ministerio y a mí la presidencia de esa Mesa. Desterramos la “opinología”, el “yo creo, yo opino, me parece”.

El primer esfuerzo es tener información fidedigna. Luego compartirla en el lenguaje más sencillo, trabajando reunidos con las comunidades más pequeñas hasta con la Cámara de Comercio, la Universidad, Naciones Unidas y la ANA, entre otros.

Posteriormente se buscó apoyo en un liderazgo permanente que parte del principio: el gobierno está en Lima pero las inversiones mineras están donde viven las comunidades, los alcaldes distritales, provinciales y los gobiernos regionales. Se buscó fortalecer los liderazgos locales y regionales para que tengan fuerza en el acuerdo.

¿Cómo fue aquel fortalecimiento y en cuanto tiempo se realizó?

En 15 meses formales y 20 reuniones (más cinco reuniones: por territorio, por asuntos de interés y por grupos de interés con distintos líderes). Hubo muchos meses más atrás, porque se trabajó con líderes históricos que estuvieron en desacuerdo. Por ejemplo, a Cristala Constantinides se le dio la palabra hasta el último día, sin ser miembro de la Mesa porque es una personalidad local. Estuvo en contra, respaldó a dos de 32 personas, sólo dos se retiraron.

Pero hace poco Cristala declaró (a un canal de TV) que el acuerdo le parece bueno, reflexionó porque a nadie se le excluyó, inclusive aquellos en contra podían intervenir hasta que ya no quisieran. Les decíamos “todos quieren hablar ¡muy bien! Aquí salimos a las 3 de la mañana pero todos intervienen” y “No hay reunión si no están de acuerdo con el tiempo que han tenido para leer el documento”.

Entonces, buena información compartida según características de la gente y apertura completa, con el mismo discurso.

¿Cuál fue ese discurso?

El enfoque de desarrollo, y no de rentabilidad financiera. Ver cómo aprovechamos la palanca de la inversión minera para tener otras inversiones en agua y desarrollo agropecuario porque la gente seguirá viviendo de aquello 30 años después de la mina y hay que aprovechar la etapa de intensa capitalización, en financiamiento y en capacitación.

Cerrar circuitos económicos y compartir la palanca minera con el centro administrativo -el gobierno regional- y no sólo con la zona de influencia directa.

Este punto es muy importante, desbordamos el enfoque de zona de influencia directa e indirecta para hablar de influencia departamental y bidepartamental, tanto con Puno como con Arequipa.

Otro elemento fue apoyarse en distintos tipos de líderes. La gente confunde, cree que liderazgo es hablar mucho, hay líderes que no hablan, son carismáticos, son organizativos, instrumentales. Aprovechamos los distintos tipos de liderazgo para que combinados trabajen en equipo.

¿Cómo se hizo para integrar al gobierno en sus tres niveles?

Ahí precisamente está la clave. Presidíamos la Mesa, pero la fuerza impulsora eran ellos, su presidente y gerencia regional, el proyecto Pasto Grande, la Junta de Regantes -siempre en contra pero eran los que dinamizaban- la universidad también participó, la Cámara de Comercio, la gente de Ilo, se aprovechó la competencia entre Ilo y Moquegüa: una reunión en Moquegua y la otra en Ilo. También hubo oposición.

¿De quiénes?

Dos dirigentes del grupo de la Junta de Regantes, a los cuales confronté y critiqué públicamente muy duramente y se quejaron conmigo pero cuando se retiraron los acompañé y sus lugares no fueron ocupados para que puedan regresar.

Ayudó que usted es un politólogo.

Lo primero que hacía, era oír, ver y visitar. Tenía gente trabajando allá, iba a escuchar para saber qué quieren, qué piensan.

El otro principio fue trabajar en equipo, con la PCM con el Ministerio del Ambiente y con la ANA (Autoridad Nacional del Agua). Por ejemplo, en temas de agua no hablé, buscamos que la ANA y Pasto Grande lo hagan; en ingeniería los ingenieros (del Minem) hablaban con los de la mina, de la Junta de Regantes y los locales.

En materia de comunicación no llevamos periodistas, el día de la firma del acuerdo, le dije al ministro “vaya usted ponga la firma porque usted es el jefe de esto”.

¿Por qué era importante el trabajo con la PCM? Porque ahí coincidían con el liderazgo histórico, Julio Díaz Palacios y Cristala Constantinides, había que buscar sus participaciones para que hablen a favor de lo común. Esto produjo algo de retraso.

Al comienzo la gente pensó que estaríamos dos años y ahí sí intervine para poner acelerador y buscar un acuerdo antes del 28 de julio. Lo único que había era Conga y se necesitaba tener un acuerdo cerrado.

Otro aspecto que se habló con franqueza -incluso discrepando fuertemente- es que subordinaban lo científico a su posición política, con lo cual iban a perder. Por eso Cristala se da cuenta, cambia de opinión y está a favor del acuerdo.

Con la empresa fue importante no tener una actitud concesiva, sí franca y de mucho respeto. Cuando hubo empantanamiento tuve una actitud directiva -para algunos autoritaria- dije “esta mesa no se levanta hoy si cada uno no da su opinión, empecemos por la izquierda” ¿De que otra manera vas a romper un “impasse”? ¿Cuándo dos personas con más experiencia aplastan a 30 sin experiencia? Otro asunto: no caímos en las provocaciones ni en los insultos.

¿Cuáles son los acuerdos?

Una inversión por 3.000 millones de soles, en unos 30 años para lo que en Naciones Unidas llamamos “distintas formas de capital”. Por ejemplo, así como hay inversiones para producir automóviles, hay inversiones importantes para proteger la naturaleza, que son inversiones en capital natural.

Se trata de cinco formas de capital metidas en una garantía de interrelación durante 30 años: capital natural, capital físico, capital productivo, capital humano y capital social. No es plata para elecciones.

¿Qué resalta en el acuerdo?

Que hay una inversión en capital natural, en agua y tierra. Esa es la clave.

¡El acuerdo contó con unanimidad!

Está todo firmado, grabado y filmado. La estrategia fue reconocer a los actores de este teatro de acción humana.

El acuerdo contará con apoyo de UNOPS (Oficina de las Naciones Unidas de Servicios para proyecto), para certificar el diseño en lo que corresponde al desvío del río.

¿Cuál fue el factor crítico?

Agua con seguridad agrícola ¿Cuál es la oportunidad? La palanca minera y todo eso respetando lo que llaman los viejos politólogos- el “dramatis personae”. Es decir, los distintos actores que intervienen en esa vida humana, respetando a todos para que participen ¡Son ellos los que viven ahí! y quienes tienen que resolver sus problemas. Tenemos que trabajar para que esos acuerdos sean duraderos.

Ahora, la empresa recién aprobará en su directorio ese desembolso. El acuerdo tiene que ratificarlo el directorio mundial.

¿Dónde hubo el cuello de botella?

En la desconfianza de la gente, tan simple como ello y en la experiencia de la mala minería. En Quellaveco, fue importante identificar el enfoque de desarrollo y seguridad humana, con un método progresivo y participativo.