El ministro que más tiempo permaneció en el gabinete de Ollanta Humala dejó su cargo el día domingo. Lea cómo se volvió ‘indispensable’ como ministro a cargo de la cartera de Economía en este perfil de la XXXIV Encuesta del Poder en el Perú.
El ex ministro de Economía es, por segundo año consecutivo, el tercer hombre más poderoso del Perú. Su protagonismo es el resultado de una alianza circunstancial que terminó dando al presidente y a su esposa la estabilidad que buscaban desde hacía mucho. ¿Qué características lo hicieron necesario para el gobierno?
Como en el caso de los Humala —marido y mujer—, la historia de poder del economista Luis Miguel Castilla es un tanto casual, de circunstancias que fueron apareciendo en el camino: el momento justo y el lugar adecuado. Simpatía, empatía, química (sí, la palabra más usada por quienes supieron de primera mano del proceso de acercamiento es esa, química). La cartera de Economía siempre tiene candidatos probables, nombres que circulan. PeroLuis Miguel Castilla, recordado dentro del MEF por ser uno de los más implacables celadores de la caja, no era en principio uno de ellos. ¿Cómo preverlo? ¿Cómo pronosticar el encuentro de un técnico como él y una administración que acababa de moderar La gran transformación y blandía la Hoja de ruta, pero que aún tenía a varios representantes con el discurso de mayor participación del Estado, de la distribución de la riqueza?
Hubo algo de azar.
De hecho la designación de Luis Miguel Castilla como viceministro de Hacienda en el último tramo del gobierno de Alan García se debió en parte a la ausencia de José Arista, quien dejó sus funciones para postular al Gobierno Regional de Amazonas. Por pedido de Mercedes Aráoz, Castilla pasó a ocupar el cargo. De esa manera fue el elegido natural del ministro Ismael Benavides para encargarse de la transición hacia cuando fue elegido el nuevo gobierno, en junio del 2011.
Ollanta Humala y su esposa nunca parecieron estar dispuestos a buscarse problemas. Mucho menos después de la primera elección —la derrota del 2006—, en la que quedó claro quelos agentes económicos defensores del modelo —hasta hoy llamados ‘poderes fácticos’ por los antiguos aliados del ala zurda del nacionalismo— tenían la fuerza suficiente como para influir en los resultados (la intervención de la Embajada de Estados Unidos en contra de Humala, revelada por los Wikileaks, es sólo una muestra de las dimensiones de aquello a lo que se enfrentaban). El miedo que infundía Ollanta Humala en la clase dirigente peruana —real, manifestado en decenas de episodios privados y públicos de histeria— servía para seducir a las masas del interior y atraer a políticos de izquierda(algunos de ellos admiten hasta hoy que su simpatía por Humala había surgido justamente de su reivindicación de Juan Velasco Alvarado). Pero nunca sirvió para dar fuerza y claridad política (algo que Humala necesitaba). El Partido Nacionalista ganó las elecciones. Los actores financieros hablaron por prensa, radio y televisión. Ollanta Humala y Nadine Heredia recibieron el mensaje.
Si los temores señalados por Luis Favre y los expertos llegados a finales del 2010 habían transformado sin mucha resistencia al Humala confrontacional —anulando uno de sus sellos de fábrica y, para algunos, iniciando su desmoronamiento como líder ‘distinto’—, los anuncios de la Confiep, la alarma frecuente de la bolsa de valores, los editoriales, consiguieron disipar, poco a poco, cualquier idea de viraje en el manejo económico. Las amenazas de lo que pasaría con una política fiscal fuera de control eran tangibles, puntuales y bien sustentadas. La situación se tornó compleja. ¿Cómo tender puentes? Por un lado, la Confiep había sido demasiado hostil como para confiar en sus representantes (meses atrás, el dirigente Ricardo Briceño se había referido a la candidatura de Humala como “cubano-chavista” y, aunque el gremio se había esforzado por un acercamiento, prevalecía el resquemor). Y, por otro lado, los técnicos de la Hoja de ruta—lo confiesa uno de ellos, a la distancia— no les inspiraban la confianza suficiente en un escenario de guerra declarada.
Luis Miguel Castilla, el economista encargado de la transferencia, con quien les tocaba coordinar, apareció entonces en escena.
Tenía varias ventajas que lo hicieron atractivo. Era un técnico pulcro, directo, que no andaba con rodeos. Decía lo justo y sus argumentaciones eran convincentes. Con un doctorado en la Johns Hopkins University, solía ser, de lejos, el más preparado en las reuniones. Pero sabía también ejecutar un registro servicial, que se mezclaba con una personalidad austera, sin alardes: Ollanta Humala se sintió rápidamente en confianza con un hombre así, al punto que llegó a pedirle que le explicara ciertos temas económicos “como a Coquito”. Y Castilla tenía la habilidad de cumplir el mandado, de enseñar a un jefe de Estado que no tenía problemas en admitir su desconocimiento, y sin exhibir una pizca de superioridad psicológica. Cero estrés para un presidente proclive a ponerse tenso frente a la complejidad.
Hubo un episodio —comentado en la época— que aceleró la confianza. Castilla había sufrido recientemente la tragedia personal de la pérdida de su esposa, luego de una larga enfermedad (un amigo y colega de Castilla recuerda al entonces asesor en su oficina, mucho tiempo atrás, completamente abatido, dos días después de que le hubieran dado el diagnóstico médico en Houston). El economista, en medio de las reuniones de transición, le contó esa historia a Nadine Heredia sin poder evitar quebrarse. El hecho es delicado y toda interpretación sería molesta. Pero es muy difícil no contemplarlo como un hito en el vínculo: una fragilidad tan vívida en medio del juego del poder causa siempre ese efecto.
Castilla se convirtió rápidamente en un gran interlocutor entre el gobierno y el poder empresarial. Algunos describen esa función inicial como la de un “agente doble”, alguien que podía interceder en ambos mundos. Quienes se vieron desplazados por él dicen que, más bien, fungía de representante de los empresarios—y los bancos internacionales, y las calificadoras de riesgo; su propia hermana, Carolina Castilla, es socia de Cecilia Blume en C&B Consult— frente al gobierno. En todo caso, Castilla fue fundamental en la tarea de presentar programas alternativos a lo que el equipo de la Hoja de ruta trabajaba. Castilla lo hacía desde más cerca. Probablemente con argumentos más convincentes. Venció en la pugna.
Supo leer que Nadine Heredia —la interlocutora natural del presidente, a causa de una mayor capacidad relacional— quería cosas puntuales más allá de los modelos: la posibilidad de hacer programas de inclusión social que permitieran cimentar su capital político y la posibilidad de poner personas de confianza (como Tania Quispe) en puestos claves. Castilla podía hacer las dos cosas. Tenía los conocimientos suficientes —era casi un algoritmo parlante— para incrementar la inversión social sin que los números se desborden. Él no iba a rebasar los límites que le imponía su prestigio, pero sí iba a ser mucho menos conservador en el gasto de lo que había sido. Y, por otro lado, conocía muy bien cómo funcionaba la burocracia del Estado. Era celador de la bóveda y conocía todos los planos. Y podía hacer planes sin que nadie lo acusara de influencias chavistas.
La parquedad del ministro, su dificultad para reír con naturalidad, una timidez que lo hace evitar la mirada de su interlocutor cuando habla —o tocar algún objeto cercano— podían llevar a malentendidos. Se trata de la cáscara de una personalidad sagaz y compleja. Castilla es alguien que conoce bien el arte de tejer relaciones y contactos. De hecho puede tomar la iniciativa cuando se trata de establecer vínculos profesionales y hacerse necesario (su persistencia para acercarse a algún área o persona era tenaz, incluso apabullante). Sabe también manejar la información y el contacto con periodistas —que filtraban algunas ‘pepas’ del MEF proveídas por él—; no le era ajeno antes de entrar al gobierno.
La conversión de Humala consistió, en buena cuenta, en la adquisición de miedos más y mejor estructurados. Castilla habría sido fundamental en la construcción de esta nueva escala de temores. En medio de la crisis por las protestas de Conga, Humala se reunió en Palacio con un antiguo asesor de izquierda —que ya estaba fuera de su círculo— para hablar sobre la solución a la que había llegado para el conflicto (el comunicado de la empresa Yanacocha). En la conversación, el exasesor le dijo que no estaba de acuerdo con el trato a los manifestantes de Cajamarca (a quien el presidente llamaba ahora “los radicales”). Humala le confesó su temor de que, si el gobierno suspendía el proyecto minero, el Ciadi iba a sancionar al país. No sabemos si los hombres que redactaron La gran transformación le habían mencionado a Ollanta Humala qué era el Ciadi(Centro de Arreglo de Diferencias Relativas a Inversionistas). Pero era obvio que el presidente hablaba, en ese momento, como alguien que había asimilado rápidamente nuevos peligros tangibles, sin mucho análisis crítico y ningún afán de confrontación.
Castilla dio al gobierno la llave práctica que permitía controlarlo todo, pues la burocracia del MEF es la más sólida y la más blindada del país, y, con el hombre adecuado al frente, ninguno de los actores que le había declarado la guerra se atrevería a cuestionar los gastos. Humala y Heredia parece que se dieron cuenta de ello muy temprano. Es sabido que Salomón Lerner se quejó de las excesivas atribuciones que dieron a Castillacuando preparaban los equipos para gobernar. La pareja, aparentemente, ya había abierto una nueva ‘instancia’.
El presidente y la primera dama, además, tenían de su lado a un servidor notable. Obseso del trabajo, Castilla es un hombre al que pocos le conocen momentos de vacaciones. Se esfuerza por asistir personalmente a las giras que organiza inPerú para promocionar al país ante los inversionistas de diversas ciudades del mundo. Su presencia es vital, pues ha ganado un liderazgo que mejora el ambiente (Castilla goza de la admiración de los ejecutivos más importantes del país, que en este momento son en su mayoría de la misma generación que él). En esos viajes es capaz de salir del hotel recién bañado a las seis de la mañana, para iniciar sus actividades, de no volver hasta las once de la noche, y preferir una cena breve allí donde otros aprovechan para tomarse unas copas antes de terminar el día.
Para algunos, sin embargo, el poder de Castilla se basa más que nada en su condición de garante del modelo (incluso ahora, a un año de un nuevo período electoral y con los temores disipados). José Arista, presidente regional de Amazonas que trabajó con él en el MEF, cree que, si bien se trata de un profesional muy capaz, el principal defecto de Castilla es su desconocimiento de las complejidades y matices del Perú. De hecho hay un episodio que no olvida. Poco después de que Arista asumiera la presidencia de Amazonas, supo que Luis Miguel Castilla había decidido congelar todas las inversiones de los gobiernos regionales “por temor de que existiera déficit fiscal”. Arista, un hombre que se ríe todo el tiempo (y que le recomienda a Castilla justamente elevar la frecuencia de su risa), no podía creerlo. “¿Cómo vas a hacer eso? No se puede manejar así lo económico. No es que te sientas, y se te ocurre una idea, y sacas una norma y trabas toda la gestión”. Los presidentes regionales querían iniciar medidas radicales. Al final, gracias a la amistad de Arista, todo se resolvió conversando. Pero para él es una muestra de lo que a veces puede esperarse de un hombre que ha pasado mucho, demasiado tiempo, detrás de un escritorio, sopesando números, pero no factores políticos.
Semana Económica