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Morel hace duras críticas a OGS del MEM y a SNMPE

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Ricardo Morel, Consultor en Asuntos Sociales y ex ejecutivo de Yanacocha y Antamina, abordó con ProActivo el acuciante tema de la gestión social del gobierno ante los conflictos sociales relacionados básicamente con la minería, dejando valiosas ideas y conceptos sobre esa problemática.

¿Qué opina de la centralización de las Oficinas de Gestión Social (OGS) prevista por el nuevo gobierno?

Sé que se baraja que la Oficina Nacional de Diálogo y Sostenibilidad (ONDS) de la PCM se convierta en una especie de Secretaria Técnica, integrada por los ministerios de Energía y Minas, Ambiente, Agricultura o del Interior, además de Salud y Educación. Es indispensable hacerlo. Uno de los errores fue sectorizar el conflicto.

El afán protagónico de las personas nos llevó a generar una competencia dentro del mismo Estado.

Dentro del gobierno nacional tenemos 16 oficinas de gestión de conflictos y en las regiones otras 16. Haciendo una analogía, imagina a una empresa minera con 16 gerencias y cada una con su propia área de gestión social. Eso ocurre en el gobierno nacional desde el 2012, con cada ministerio.

Es patético ver cómo se pelean, la OGS del MEM y la ONDS de la PCM. Se ponen piedras en el camino y en esa pelea interna -ganada por el MEM- el país perdió la guerra.

Tenemos que recapacitar. Lo ideal es trabajar sin peleas y en equipo, bajo la ONDS, con el poder que le corresponde, de Alto Comisionado, con rango por lo menos de viceministerio. La PCM tendría el poder suficiente para llevar a los diversos sectores hacia las regiones.

Se ha ratificado al viceministro de Minas. ¿Cuán importante es su rol técnico en el tema social?

El viceministerio debería volver a promover la actividad minera y legislar sobre la misma, y ayudar a construir reputación a un sector tan importante para el país, en coordinación con las empresas privadas, sociedad civil y ONG.

Si tenemos a su OGS luchando para que el MEM lidere la gestión de conflictos, vamos muertos. Ese no es el camino.

¿Se desfiguró su nacimiento, que era de una oficina de apoyo?

Sí. Hasta que se forma la ONDS en el 2012, la OGS del MEM tenía gran poder porque la mayoría de los conflictos eran extractivos. Pero al formarse la ONDS, el MEM y siguió gestionando sus conflictos, poniendo piedras en el camino.

Cuando el ONDS propuso el Sistema Nacional de Conflictos, lo bloquea el MEM, cuando propone el Centro de Excelencia Minero, igual; y el MEM forma el suyo que no funciona. Esa era la lucha y la ganaron, ¿a qué costo?, la factura la pagamos ahora y seguiremos así, si no hay un cambio estructural.

¿A nivel de las empresas, cómo se ha tratado la gestión social en los últimos años, se ha avanzado o retrocedido?

Al igual que el Estado donde cada ministerio es un silo y es visible, en las empresas ocurre lo mismo, cada una es un silo, trabajan por su lado. Y si cada empresa hace lo propio, flaco favor le hacemos al sector minero que pierde cada vez más reputación.

Yo soy crítico. Creo que del sector tienen una percepción que la denomino como las 3C: Contaminantes, generadores de Conflictos y promotores de Corrupción. Y si queremos agregar una cuarta C, no inspiramos Confianza.

¿Cuál es la consecuencia de ello?

Un sector que se percibe así, poco podrá hacer para conseguir sostenibilidad. Si seguimos por la misma ruta, pese a que tanto valor agrega al país y podría hacerlo más, creo que estaría yéndose al abismo, y las empresas no lo ven y seguimos enfrascados en un modelo de antaño, en una Sociedad de Minería, Petróleo y Energía; y ahora le queremos meter Pesquería y quizá hasta Agricultura.

La minería es el más importante sector del Perú, con un 60% de las exportaciones, 30% del impuesto corporativo y cerca del 18% del PBI.

¿Por qué no tiene un gremio minero?

Somos el único país con potencial minero sin un gremio estrictamente para su sector como en otros países mineros.

¿Por qué ocurre eso?

Creo que se fue forjando por tira y afloja. Cuando se inicia como Sociedad de Minería y Agricultura a fines del 1800, luego por decreto del gobierno se divide en 3: Sociedad Nacional de Minería, Sociedad Nacional de Agricultura y se crea la Sociedad Nacional de Industrias. Y así hasta los 50, en que surge el boom del petróleo y se incorpora la Sociedad Nacional de Minería y Petróleo; luego en los 70 se regresa a la Sociedad de Minería, pierde lo nacional por Velasco. Después entra Belaunde y devuelve el título de Sociedad Nacional de Minería y Petróleo. En el 98, siendo Hans Flury presidente del gremio, se incorpora Energía.

Desde entonces, el statu quo se mantiene en la SNMPE. Es el gremio con más asociados e ingresos, ¡para qué moverlo!. Están en su zona de confort.

Pienso que la SNMPE no agrega valor al gremio (minero) sino que le resta y ha contribuido a que el sector sea cuestionado. En la memoria anual de la SNMPE, se ve una dispersión alucinante, no hay norte alguno, ni un gremio que promueva una asociación con la educación o se oriente al deporte.

Además, se dispersa en forma terrible en la inversión social. Arreglo de carpetas, puentes, pintura, uniformes escolares, pastos, canales de riego tecnificado. Gastamos millones de soles cada año. Quizá sea el sector por lejos con mayor presupuesto de inversión social, pero no se generan impactos.

¿En que ha agregado valor al país el sector minero?

En minería. Nada más. Pero ni en educación ni en salud. Unos abren empresas comunales y otros las cierran por malas experiencias.

Nunca hablamos de los errores, nos reventamos cuetes todo el tiempo.

Somos una maravilla. Y si fuéramos así no tendríamos conflictos. No es verdad que lo seamos.

Pero sí hay casos de buena gestión social, como Antamina, donde estuve dos veces y tuve como presidentes a Augusto Baertl y Abraham Chahuán. Ahí se dio un enfoque social impresionante.

Has trabajado también en Yanacocha. ¿Qué te dice esa experiencia?

Ha sido muy buena. Hicimos un buen equipo y revertimos muchas cosas. Yanacocha nace en el año 92 en medio del terrorismo y una complicada Cajamarca. Con un proyecto pequeño para dos o tres años, y se dijo explotemos rápido y nos vamos. Pero fueron encontrando más y más recursos, y así tuvo un crecimiento no planificado.

¿Puede ser clave ese tipo de crecimiento?

Efectivamente. Además surgen recién nuevas técnicas para poder explotar el oro diseminado: Un gramo por tonelada. Funcionó, pero antes de eso era inviable. Todo eso se conjuga y surge así. Después, ocurre el accidente de Choropampa que fue coyuntural, marca una ruta y la empresa empieza a ganarse anticuerpos, de allí surge una rivalidad con Marco Arana, párroco de Porcón.

Yanacocha paga el derecho de piso de todo eso, y además tenía una estructura con un mando peruano y otro gringo a la vez. En el 2004 tiene el conflicto de Quilish y cuando decide seguir adelante el tema vino por el lado gringo- se dio la paralización. Fue un caso complejo, una grave crisis social en el 2004 después de la crisis de Tambogrande en el 2001.

¿Se forzó innecesariamente?

Sí, por falta de entendimiento desde el lado gringo, y por eso después cambian la estructura y le dan poder a una sola cabeza para que asuma el control. Hicimos un trabajo muy bueno en el tema del agua. La percepción era que Yanacocha se llevaba el agua y se

demostró que eso no era así. Yanacocha pagó derecho de piso en su propio proceso de aprendizaje.

Ahora es fácil criticarla, pero su experiencia aporta muchísimo al país.

Fue proyectada para ser de la mediana minería y de repente se convierte en una gran mina.

Entonces, cuán importante es el lado técnico del MEM para adelantarse a lo que pudiera preverse.

Sí. Una de las principales fallas es la mirada de corto plazo. No somos capaces de ver siquiera el mediano plazo. Son contadas las empresas que lo logran. Y si no se avanza en dicho plazo tendremos probablemente una toma del sector por parte de un futuro gobierno, y después nos rasgaremos las vestiduras como hicieron con la reforma agraria. Había buenos hacendados con mirada de mediano plazo que apoyaban a sus trabajadores, pero la mayoría hacían salvajadas. La reforma no vino por Velasco, sino por ellos mismos.

Lo que pasa con muchos de los empresarios (mineros) es que algunos están dispuestos a marcar distancia de actitudes que no son correctas ni éticas y marcar las líneas divisorias.

¿Podrías definir a qué división te refieres?

Por ejemplo, corrupción. Cuando tienes una empresa que por sacar adelante un proyecto ha estado acostumbrada a entregar “coimisiones”, eso no es ético; si se pudo usar en los años 50, era otro contexto. No puedo entender que una empresa siga haciendo ese tipo de pagos para sacar adelante sus proyectos. Cuando alguien queda preso por haber recibido sobornos, hay otro que debiera habérselo dado. Ese tipo de cosas son las que debemos cortar de raíz, y el mismo gremio debe hacerlo.

¿Cómo evalúa la actitud de las ONG frente a la problemática minera?

Con las ONG, hay unas y otras. Dependen en parte de las políticas o códigos de su organización matriz, pero en buena medida depende de las personas.

Algunas son más sesgadas, otras más radicales. Sin embargo, gracias a ellas los estándares ambientales y sociales han subido. Grufides, la ONG de Marco Arana, tuvo un balance positivo e hizo que Yanacocha cambie por completo.

Aunque el tema político lo ha llevado a otro tipo de intereses. Pienso que una parte de las ONG juegan un rol muy activo y ayudan a construir confianza.

 

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