Si no nos sentamos a la misma mesa con la convicción de ponernos de acuerdo, no habrá Ventanilla única, o será una farsa.
Augusto Baertl, presidente ejecutivo de Agrícola Chapi y presidente de Panoro Minerals es un empresario comprometido con la promoción del Perú desde diversos ejes. Entre los muchos cargos institucionales, ocupó el directorio de la convención minera global PDAC. Durante entrevista con ProActivo analiza la situación del país en general y la coyuntura respecto a la Ventanilla Única Digital (VUD). Además, habiendo sido el primer presidente de Antamina, da detalles sobre la historia de la mina que sigue aportando al país.
¿Qué hacer ante la coyuntura social que atraviesa el país y que lleva a que un outsider ocupe la presidencia de la República?
Justamente al usar la palabra outsider, tocas la raíz del problema en el Perú, que es el deterioro de la institucionalidad. Claramente necesitamos a un movimiento político sólido, donde se desarrolle una cultura política, y las ideas sean lo que nos una y no el carisma de una persona.
Hay que reformar la estructura del Estado y tener una administración capaz para hacerle ver a la ciudadanía que tiene que cumplir con respetar el orden en todo ámbito público. A la criminalidad hay que combatirla de verdad.
Al minero informal en nuestra patria hay que darle un régimen de normas que permita que lo cumpla, y tener gente que lo supervise. Además, darle a ese minero un beneficio por cumplirlo.
Desde que se hizo la descentralización, ¿qué hizo el Estado central? El ministerio se desentendió de la pequeña minería y de la minería artesanal, y los gobiernos regionales no tenían la experiencia para hacerlo. Algunos pueden haberse organizado de alguna forma, pero no puede dividirse el Perú en 26 gobiernos distintos.
Hoy el gobierno central trata de dar una norma que lo resuelva. Para comenzar es recomendable que vuelva a tomar el control y actuar con responsabilidad. Eso es bajar la valla y darle determinadas condiciones. Tuve una experiencia muy rica en Antamina cuando fui presidente sobre las vallas a la minería.
¿Cómo fue la historia de Antamina para ponerla en operaciones? Usted fue su primer presidente.
Fue un lindo reto. Tuve el gusto de conocer Antamina desde el inicio, cuando los canadienses iniciaron el plan de perforación para confirmar la dimensión del yacimiento, llegar al estudio de factibilidad técnico, para poder confirmarle al gobierno peruano, dentro del plazo de solo dos años que tenía para decir ‘sí, me quedo con el proyecto’.
Quedarse con el proyecto implicaba una obligación económica muy alta. Las bases de la licitación original establecían el pago al gobierno del Perú de un monto equivalente al 30 % de lo no invertido. Es decir, si por alguna razón, la empresa no llegaba a desarrollar al término del quinto año, tenían la obligación de hacer este pago, y para ganar la licitación la ganó quien valorizó con una cifra más elevada el valor del yacimiento.
Fue una fórmula muy ingeniosa, porque se promovió el desarrollo de una operación minera con estándares muy exigentes.
Llegué a los pocos meses que habían ganado la licitación original y participé en el proceso de exploración que permitió llegar a un estudio de factibilidad, que a su vez permitió recomponer el accionariado.
Luego, estuve para llegar a los dos años y firmarle al gobierno peruano, que seguía con el proyecto y que por lo tanto se obligaban a construir la mina, porque si no tenían que pagar al quinto año el 30 % de lo no invertido. La empresa tenía que tener la seguridad de poder obtener los fondos de instituciones financieras que a su vez pedían contratos de ventas de los concentrados.
Fuimos a buscar empresas de diferentes países que aceptaran comprar concentrados sin haber construido la mina. Aparecieron Japón y Alemania especialmente, Canadá también. Los japoneses se interesaron en participar en el accionariado y entró Mitsubishi con el 10 %. Y todos se redujeron de 37.5 % y de 25 % a algo menos. Ese fue el proceso de la estructura corporativa y el desarrollo. Años después Rio Algom se vendió, Noranda se vendió, otras empresas compraron. Hoy queda Teck y Mitsubishi, y apareció Glencore y BHP.
Esa ha sido la historia económica, la del desarrollo del proyecto operativamente hablando. Hubo la etapa de perforación, también una etapa inicial para llegar a un estudio de prefactibilidad, luego de la prefactibilidad arrancamos a trabajar la minería pionera, que se llamó, haciendo pequeños caminos y generando algunas plataformas y accesos para maquinaria más pesada. Mientras que avanzaba el estudio de factibilidad y el comienzo de la ingeniería básica.
Antamina ha sido avanzada al construir el mineroducto o concentraducto. ¿Cómo tomaron esa decisión?
El estudio de factibilidad original aprobado por el gobierno peruano y que sirvió de base para la firma del contrato, establecía que el transporte de subida de insumos y de bajada de concentrados a la costa a Huarmey, era utilizando las carreteras existentes, que atravesaban el parque del Huascarán. Si bien, fue aprobado empezó a verse determinadas inquietudes internas y externas.
Recibimos algunas opiniones. Cómo me acuerdo de los ingenieros que trabajaban dentro de la compañía en distintos departamentos. Ellos expresaron su preocupación de que esto se mantenga así. Entonces, comenzamos a hacer esbozos de las alternativas, sin usar la pista de Pachapaqui hacia Aquia. Hasta que se determinó, cuánto más tendría que ser la inversión para poder, primero, construir una ruta alterna; y segundo, se analizó el transporte de concentrados. Recuerdo que se llegó a la conclusión de que la bajada de concentrados y la subida de materiales, iba a significar que un camión pasase cada 7 minutos por un determinado punto todos los días del año.
Eso nos hizo ver de que no era viable, y recomendamos al directorio de la compañía que lo aconsejable era hacer el esfuerzo de hacer una mayor inversión inicial, y así se llegó a esa conclusión.
El tema inclusive había sido llevado a determinadas instituciones ambientales de nivel internacional, hicimos los contactos con la UNESCO para que conozca la decisión tomada. Por suerte nos aplaudieron y en lugar de retornar con diferencias, retornamos con un acuerdo de ir por ese camino.
¿Qué rol cumplió el diálogo?
Inicialmente fue más comunicación interna que diálogo. Una de las primeras cosas que hicimos a la hora de tomar las riendas de este proyecto fue tratar de establecer una relación lo más transparente, sincera y cercana de las autoridades y de las personas importantes de las diferentes comunidades: San Marcos, Huari, Huallanca, Cajacay; y abajo, el Valle Fortaleza, Barranca y Huarmey.
Había un contacto a todo nivel, inclusive yo iba y visitaba a los alcaldes, acompañado con Lucho Barrenechea que era el alcalde de Huallanca. Organizamos cabildos abiertos en el sentido de que con la asistencia del pueblo pudiéramos informar y luego escuchar las preocupaciones de la gente y darle las explicaciones del caso de manera periódica.
Paralelo a eso, promovimos talleres de trabajo con los principales líderes desde la costa hasta la sierra, para promover la visión de un desarrollo regional, ahora denominado “desarrollo territorial”.
Trajimos, a gente que nos ayudó a ver cuáles serían las actividades prioritarias que había que hacer. Obviamente estaba el agro y la ganadería, ahí se detectó que el turismo era algo muy importante. Debido a eso se hizo un esfuerzo por hacer un inventario de oportunidades turísticas, para atraer a potenciales inversionistas para ese desarrollo y es así como nace el nombre “Corredor Oro de los Andes”.
Para mí lo que está pendiente es la puesta en operación del Camino Inca desde Huari hasta Huánuco Pampa; y a lo largo de ese camino desarrollar Paradores, como que los hay en España, lugares donde el turista de aventura puede quedarse a descansar una noche.
Otro ejemplo es cómo en esa época instalamos la línea de fibra óptica, aprovechando la zanja del mineroducto. Negociamos con Telefónica que la ponga con desvío a todos los pueblos a lo largo de la línea, con el ánimo de que el MINSA y EsSalud puedan implementar servicios de telemedicina con pequeños tópicos, como una persona con cierta capacidad que cualquier persona va, la chequean y transmite esta información, por ejemplo, al Hospital Rebagliati que da determinadas instrucciones de cómo proceder.
No lo hicieron. Son cosas que se me quedaron en el tintero, pero ahí está la línea de fibra óptica.
Volviendo al tema apasionante que es el nacimiento de Antamina ¿cómo fue la tramitología?
En esa época ya era exagerada. Recomendé a la SNMPE contratar a Apoyo, que fue la consultora que hizo el análisis de la tramitología de esa época, y que hiciera un control todos los años y ver cómo se mejoraba… No se mejoró nada, se empeoró.
¿Se suponía que SENACE iba a ayudar en eso?
Se suponían muchas cosas, pero hasta ahora el expediente tiene que ir dando vueltas. Si no nos sentamos a la misma mesa con la convicción de ponernos de acuerdo, no habrá Ventanilla única, o será una farsa.
Regreso al tema del mineroducto que evitó cruzar el Parque Huascarán, aunque tenía la autorización. Llegamos a un acuerdo con el gobierno, y no culparon a la administración del gobierno de esa época por aquella autorización.
Tenemos que construir país, no echarnos la culpa o encontrarle un defecto al proyecto. Las cosas perfectas no existen, tenemos que avanzar. No podemos validar el dicho del señor Raimondi, que el Perú es un mendigo sentado un banco de oro. Hoy lo somos, hay tantas necesidades y hay tantos recursos.
¿Qué opina de la Ventanilla Única Digital?
Es un esfuerzo que requiere la concertación de gente para que detrás de la VUD haya un solo equipo. El problema que hoy tenemos, es la cantidad de equipos diferentes en varias instituciones, que tratan temas como el agua. Están la Autoridad Nacional de Agua (ANA), el Ministerio del Ambiente, el Servicio Nacional de Sanidad y Calidad Agroalimentaria (Senasa) y el Servicio Nacional de Certificación Ambiental para las Inversiones Sostenibles (SENACE). Todos tienen una opinión y el expediente no es discutido de manera conjunta. Se revisa acá y doy una opinión, pasa a otra oficina y se queda tres meses y da otra opinión; luego regresa por desacuerdo y sigue dando vueltas la burocracia.
El concepto de VUD es que haya una reestructuración interna en un solo equipo y eso lo veo difícil. Hablan de VUD sin darse cuenta de cuál es el problema, que es reestructurar el Estado.
¿Cuáles pueden ser los primeros pasos?
El Estado tiene que trabajar como un solo equipo y nombrar a un grupo de gente con representantes de las instituciones que hoy participan en la aprobación de este expediente y trabajar con un grupo de personas de la empresa y de la Academia. Formar una comisión de gente de primer orden y que se acometan al trabajo de reducir los trámites, no las exigencias. Un solo equipo que trabaje el expediente.
Para eso se necesita voluntad política y reconocer cuál es el problema. Construimos una burocracia perfecta para delinear determinadas teorías respecto a cómo deben ser las cosas, pero el dibujo que una oficina traza es diferente a la de otra, en diferente ministerio.