Un 28 de mayo de 2001, coincidiendo con el cumpleaños de su primer gerente general, Antamina encendió sus motores en las alturas de Áncash. Hoy, un cuarto de siglo después, el yacimiento sigue revelando un potencial de riqueza profunda que estira su horizonte por varias décadas más. Desde la tranquilidad de su hogar, el líder histórico evoca los cimientos y el porvenir de la operación que cambió la minería peruana.
Por: Mónica Belling / ProActivo
El ambiente en el domicilio de don Augusto Baertl es apacible, aunque la conversación está cargada de una energía que desafía el paso del tiempo. El estudio donde nos recibe contiene sus vivencias apreciadas y en las estanterías reposan numerosos libros y algunas revistas especializadas, mientras que una vitrina resguarda celosamente piezas minerales que brillan con luz propia. En las paredes, las fotografías junto a otros destacados empresarios y la pintura de una niña andina terminan de perfilar el universo de un hombre que respira minería. Hoy no es un día cualquiera: en el calendario coinciden su cumpleaños y los 25 años desde que Antamina empezó a procesar mineral. Alrededor de la mesa, el verdadero motivo de celebración no es solo haber alcanzado este cuarto de siglo, sino la certeza de que este gigante de los Andes tiene para mucho más tiempo del previsto originalmente, gracias a exploraciones mineras que siguen demostrando que su riqueza en las profundidades parece no tener techo.
Mientras mira hacia el futuro, la voz del veterano minero y actual Chairman de Agrícola Chapi se fortalece por la emoción. Lejos de la frialdad de las cifras, es el recuerdo nítido de los rostros, de los ingenieros peruanos, de los comuneros de Conchucos y de aquel equipo “macanudo” lo que reaviva su entusiasmo por haber desafiado la geografía y la desconfianza en los inicios.
A continuación, la memoria viva de una operación que, según el propio Baertl, heredó la mística comunitaria de Milpo con la que perfiló la actual minería que se hace en el Perú y que estudia constantemente el yacimiento para la sostenibilidad en el desarrollo.
El despertar de un gigante en zona herida
Ganaron el concurso de privatización, firmaron en septiembre y empezaron a perforar. Fue ahí cuando lo buscaron como primer gerente general. ¿Qué sintió al asumir un desafío de esa magnitud con inversionistas canadienses?
Fue un gran reto, pero hay que verlo en su contexto: el Perú venía de salir de ser un país fallido a fines de los 80 y principios de los 90. Comenzaban a aflorar oportunidades como Camisea con Shell, y apareció este par de empresas medianas canadienses que yo conocía. Me entusiasmó asumir el riesgo, pero lo fundamental era formar el equipo humano. Era un yacimiento enorme y complejo, ubicado en un sitio de pobreza extrema y permanentemente olvidado por el Estado.
Yo conocía Pachapaqui, y a través de Huallanca llegamos al proyecto. Como exmiembro de la Cerro de Pasco Corporation, llegar a aquel pequeño hotel en las alturas me generó una emoción muy grande. Sabíamos que era algo trascendental para el país, aunque para ser totalmente sinceros, en ese inicio ninguno de nosotros llegaba a imaginar la verdadera e inmensa dimensión de lo que este gigante terminaría siendo.
Cuando visitó la zona por primera vez ¿Cómo se encontraba?
No solo había el abandono, sino la violencia viva. Me contaron que hubo un momento en que solo quedó el párroco de San Marcos; en todo el Callejón de Conchucos no había una sola autoridad debido a la inserción de Sendero Luminoso. Al conversar con la gente sentías la desconfianza a flor de piel. Sus miradas te preguntaban en silencio: ¿quién eres?, ¿de dónde vienes?, ¿qué quieres?
La economía nacional en 1996 ¿Cómo se encontraba?
Ya en el 96 veíamos cómo se equilibraba la economía y cómo venían inversionistas extranjeros y peruanos. Se sentía algo vibrante, aunque el país aún estaba débil. Sabíamos que estábamos en el camino correcto.
Del Parque Huascarán al mineroducto: Innovación de largo plazo
En ese momento Yanacocha ya operaba, pero con un perfil mediano y una operación más sencilla de lixiviación. El reto logístico de Antamina en las alturas andinas fue un gran desafío.
Así es. Al principio, el estudio de factibilidad planteaba cruzar el Parque Nacional Huascarán para transportar toda la producción en camiones. Conforme avanzamos los estudios, vimos que eso no era viable ni sostenible. Fue allí donde el diseño del mineroducto surgió justamente buscando la mejor solución técnica y ambiental, pensando firmemente en el largo plazo de la operación y del entorno. Tomamos la valiente decisión de rediseñar el proyecto: construimos una carretera alrededor del Parque y apostamos por esos 302 kilómetros de tubo bajo tierra desde la mina hasta Huarmey, donde además levantamos un puerto de primer orden que sigue operativo.
Ese diseño fue innovador para la época, e incluyó un cable de fibra óptica que pocos entendían entonces.
El mineroducto se decidió en reuniones semanales con consultores globales, principalmente Bechtel. Al abrir la zanja para enterrar el tubo, vimos con claridad que podíamos aportar algo más: un cable de fibra óptica para darle conectividad a todos los pueblos y caseríos del camino, incluyendo una derivación al Callejón de Huaylas. Trabajamos con Telefónica, llegamos a un acuerdo y se hizo el pacto. La meta era ambiciosa para esos años: telemedicina para conectar las postas médicas con centros de salud en Lima, y teleeducación.
El laberinto burocrático y las finanzas
Levantar un proyecto de esta escala requirió no solo vencer a la geografía, sino navegar por un océano de trámites e institucionalidad rígida. ¿Cómo fue lidiar con la tramitología de la época?
Antamina requería un financiamiento rápido y el sindicato de bancos que se formó nos exigía el cumplimiento fiel de absolutamente cada norma o ley existente en el Perú, incluso algunas que nadie conocía. Los TUPAs de cada municipalidad por donde pasaba el mineroducto tenían requerimientos distintos. Fue una tarea ardua para un equipo multidisciplinario.
Te doy un ejemplo de cómo era la burocracia de entonces: usábamos walkie-talkies para comunicarnos en el tajo abierto y se traían del extranjero. ¡Había que sacar una licencia individual para cada aparatito! El ministerio nos pedía el número de serie, marca y modelo de cada uno, pero como esos datos venían impresos en los equipos, el trámite no podía empezar hasta que el cargamento llegara físicamente al Callao. Eso nos demoraba todo. Para superarlo, apostamos por una comunicación muy intensa y transparente, haciendo cabildos abiertos cada tres meses en las municipalidades para rendir cuentas a la ciudadanía y escuchar sus quejas o sugerencias. Eso nos salvó.
Para blindar ese respaldo financiero de la banca internacional y de organismos multilaterales como el Banco Mundial, las condiciones fueron sumamente estrictas en lo ambiental y social. ¿Cómo llevó ese proceso?
Teníamos auditorías periódicas muy rigurosas. Las instituciones financieras no sólo fijaban el costo del préstamo; ponían como condición irrenunciable certificar que la compañía cumpliera al milímetro con cada licencia, con los más altos estándares de seguridad laboral y con un relacionamiento comunitario impecable. El cuidado ambiental y social estaba bajo la lupa de los bancos en todo momento.
Una apuesta a todo o nada: La firma del convenio
Empezaron las perforaciones dos empresas medianas canadienses hasta que fue revelado que se trataba de un yacimiento de talla mundial. Ese enorme potencial obligó a reconfigurar los socios del proyecto y gatilló un compromiso contractual sumamente agresivo con el Estado.
Así fue. El nivel del yacimiento hizo que uno de los socios iniciales, Inmet, desistiera por la magnitud del reto, por lo que Rio Algom invitó a Noranda y a Teck a sumarse. Teníamos un periodo inicial de dos años para explorar a detalle y decidir. Si firmábamos el convenio definitivo con el Estado peruano para desarrollar Antamina, nos comprometíamos a una inversión mínima obligatoria de 2,520 millones de dólares.
La condición era durísima: cualquier parte de ese monto que no fuese invertida, la compañía tenía que pagarla directamente al Estado en un 30%, como penalidad en reconocimiento del valor del yacimiento. Fue una decisión de tremenda valentía, pero poco a poco Antamina fue demostrando su incalculable valor histórico.
El “Corredor Oro de los Andes” y el cheque a Toledo
Antamina fue de las primeras empresas que tuvo que estructurar una gestión social moderna en el Perú. ¿Cómo fue ese aprendizaje?
El reto más importante fue formar una alianza estratégica con los actores sociales y políticos de la región. Establecimos talleres informativos, uno por uno, para conocernos. Al principio venían con la expectativa de que Antamina les resolvería la vida, pero una empresa no puede reemplazar al Estado. Nuestro planteamiento fue: “trabajemos juntos”.
Así nació el Corredor Oro de los Andes, desde Huarmey hasta San Marcos. Diseñamos perfiles técnicos en turismo, agricultura y ganadería en paralelo a la construcción de la mina. Cuando tocó hacer el pago final al gobierno peruano por el contrato, convencimos al presidente Alejandro Toledo de que los 111 millones de dólares que Antamina pagaba se destinaran íntegramente a financiar los siete proyectos prioritarios de la región. Tuvimos una ceremonia hermosa en el Salón Dorado de Palacio de Gobierno donde le entregué el cheque al presidente Toledo, y él, a su vez, se lo entregaba a cada autoridad local.
“En cada asamblea o cabildo abierto se trataban temas espinosos y duros, pero con transparencia siempre salíamos adelante”.
La herencia de Milpo
Escuchando cómo aplicó, su experiencia en Milpo donde trabajó por 30 años, comprendo que Antamina adoptó también esa cultura pero a una escala monumental.
Definitivamente fue así. En Milpo, en la mina El Porvenir (Cerro de Pasco), implementamos programas desde los años 70. Logramos que a 4,200 metros sobre el nivel del mar los trabajadores cultivaran hortalizas con sus familias al terminar la jornada. ¿El resultado? Bajaron los accidentes, disminuyó el alcoholismo y subió la productividad. Trajimos a Pronaturaleza con don Walter Piazza para mejorar técnicas ganaderas. Formamos una alianza tan real que, cuando sufrimos el embate del terrorismo entre 1985 y 1990, Milpo nunca sufrió un ataque: la propia comunidad nos defendió.
Ese conocimiento lo trasladamos a Antamina. Armamos un equipo de primera con Felipe Cantuarias, el “chico” Pinillos y muchos otros. Estábamos convencidos de que ese era el único camino.
Huarmey: Un bosque nacido del agua filtrada
En la costa el desafío fue distinto. ¿Cómo manejaron el recelo de los pescadores artesanales en el puerto de Huarmey?
Con la misma receta: empatía, mutuo respeto y verdad. La preocupación de ellos era que contamináramos el mar o afectáramos la fauna. Les demostramos técnicamente que el agua que se recuperaba al filtrar el concentrado en el puerto era tratada con la más alta tecnología. Tanto así, que esa agua la usamos para regar un bosque de 300 hectáreas que creamos en pleno desierto costero y que hoy sigue vivo. Vencimos las dudas una a una. Hoy Huarmey tiene un hospital de primera, mejores colegios y pistas gracias a esa sinergia.
Una hazaña logística: Cuatro meses antes de lo previsto
Para la puesta en marcha final, el Estado les dio un plazo estricto de tres años que vencía en septiembre de 2001. Sin embargo, ustedes rompieron los récords e inauguraron antes. ¿Cómo se vivió esa carrera contra el tiempo?
Fue una hazaña total de ingeniería de detalle y construcción en paralelo. No perdimos un solo día por conflictos sociales gracias a la alianza con la población. ¿El resultado? Antamina se terminó de construir y entró en operación cuatro meses antes de lo previsto en el proyecto de factibilidad bancable.
Para lograrlo superamos dificultades logísticas increíbles. Me acuerdo perfectamente de que, para activar el suministro eléctrico, tuvimos que subir a la mina un transformador colosal. Era tan pesado y voluminoso que su transporte en carretera desde Lima hasta la mina nos tomó ¡11 días de viaje lento y milimétrico!
Y en el mineroducto el reto no fue menor: para enterrar el tubo debíamos adquirir una franja de tierra desde la mina hasta la costa, pero en el Perú la titulación rural era prácticamente inexistente. Tuvimos primero que hacer el saneamiento físico-legal y titularle a cada uno. Recién cuando ellos tuvieron sus títulos de propiedad, les compramos la franja con el compromiso de abrir la zanja, poner el tubo, tapar y devolverles la superficie para que la siguieran trabajando. Todo eso se logró gracias a la confianza mutua.
Y así llegamos al 28 de mayo de 2001. Su cumpleaños y el arranque de la concentradora.
¡Te imaginarás la tensión! Estábamos armando las piezas de una concentradora enorme, de última generación. Mi familia estaba en Lima y yo celebrando mi cumpleaños con la mina (sonríe). Recuerdo estar allí con el encargado de la planta concentradora; la emoción de todo el equipo de operaciones era desbordante. El 28 de mayo encendimos los motores y a los pocos días, el 10 o 11 de junio, hicimos el primer embarque enviando los concentrados por el ducto hacia Huarmey, almacenándolos en un hangar gigante con presión negativa para evitar cualquier contaminación. Ese mes de junio fue la fiesta inolvidable.
Un futuro inagotable: La mina tiene para más tiempo
Don Augusto, hay un aspecto que brilla con mucha fuerza en su relato, y es que Antamina no es una historia que concluye a los 25 años. La mina tiene para mucho más tiempo.
¡Por supuesto! Inclusive luego de iniciar operaciones, han continuado los estudios de exploración en la zona y en profundidad. Eso demuestra que es un yacimiento de talla mundial que nos va a seguir dando en el Perú muchas satisfacciones por muchos años. Antamina tiene un futuro maravilloso porque cuenta con un excelente recurso, no solamente en volumen sino de elevada riqueza.
¿Cómo se la imagina en los próximos 25 años y qué necesita para asegurar ese mañana?
Para seguirlo desarrollando, tendrá que seguir ampliando la experiencia de esa alianza estratégica con la región. El recurso está ahí, la gente está ahí. El principal reto es la estabilidad jurídica. Las minas requieren una visión de largo plazo. Mencioné los contratos ley porque son indispensables para que el inversionista tenga la seguridad de que el marco legal no cambiará a mitad del partido. Si el recurso que van encontrando es cada vez mayor, la inversión para darle valor va a ser más elevada, y eso requiere un espacio de seguridad jurídica mucho más fuerte.
¿Qué significa ver a Antamina consolidada y saber que el talento peruano tomó las riendas?
Una satisfacción profunda. Cuando empezamos a construir, los inversionistas extranjeros traían ingenieros, choferes y hasta las papas de Chile porque desconfiaban del Perú. Nuestra tarea fue demostrarles de qué estábamos hechos. Hoy, los ingenieros y funcionarios peruanos lideran las operaciones más complejas aquí y en el mundo.
Pasamos de un país en el que nadie creía en 1997, a ser líderes mineros globales. Antamina fue un golpe de real confianza hacia el futuro del país, y abrió el sendero para todos los proyectos que vinieron después. Por eso, celebrar mi vida es también celebrar el día en que este gigante empezó a caminar… y saber que todavía le queda un larguísimo camino por recorrer.
Agregue un comentario