Adriana Villalba, líder de consultoría de Mercer Perú

, líder de consultoría de Mercer Perú.

La pandemia del coronavirus llevó a que más de 6 millones de personas tengan inactividad laboral en el Perú, según el Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo (MTPE), siendo sin duda uno de los efectos más graves que ha enfrentado el país.

Si bien en los últimos meses se viene recuperando, no del todo se ha compensado, ya que se reportan más de 2 millones de empleos que se han perdido.

En este escenario, la consultora Mercer realizó su , para lo cual levantaron información entre abril y agosto de este año, a 284 empresas.

En base a ello se detectaron algunos cambios, como que un 78% de empresas congelaron los procesos de contratación previstos, y un 18% implementó reducción temporal de salarios.

, líder de consultoría de Mercer Perú, explica que la reducción salarial en la mayoría de casos fue de decisión voluntaria, e implicó un recorte promedio del 20% del salario negociado hasta diciembre de este año.

Por otra parte, la movilización de personas en sus hogares llevó a que 6 de cada 10 compañías implementaran una política de trabajo remoto en respuesta al COVID-19; ya que antes de la pandemia, solo el 21% contaba con políticas formales para esta modalidad laboral.

Sueldo base e incentivos

Sin duda, uno de los componentes de mayor interés son los cambios en los ingresos, pues pese a la reducción temporal en muchos de los casos, también se viene dando una recomposición en el mix de pagos que las empresas realizan a sus , en niveles ejecutivos y contribuidores individuales.

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Mercer encuentra que, en las compañías peruanas, el sueldo base representa entre el 60% y 70% de salario total, y la diferencia son incentivos; esta tendencia está asociada a un desarrollo más conservador y que se refleja de manera similar en los países de Latinoamérica.

“En países como Estados Unidos, el salario base representa el 26% del pago, y los incentivos de largo plazo el 50%, por ejemplo”, comenta.

En este modelo -con más incentivos de largo plazo-, cuando los resultados empresariales son buenos, los ejecutivos perciben una remuneración más alta. Mientras que, en escenarios de crisis, si bien la compensación se ve afectada, la empresa puede gestionar mejor los costos y alinear a los ejecutivos con los resultados.

Cambios en los incentivos

Fuera del salario base, Mercer distingue otros ingresos como parte de la compensación salarial; se trata de cuatro ingresos adicionales: los incentivos de corto plazo (ICP),los incentivos de largo plazo (ILP),los pagos garantizados, y los beneficios.

En el primer caso, comenta que hay un cambio importante en la tendencia, dado que hace unos siete años atrás formaba parte del 15% de la compensación laboral y ahora se ha elevado a un 23%.

Así, clasifica tres tipos de incentivos de CP, siendo el más elegible por las empresas el bono por desempeño anual, en el que más del 80% de las empresas del mercado optan por este incentivo.

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El segundo, son las comisiones por ventas o incentivos comerciales, que es básicamente para el sector de ventas; el tercero es para puestos no profesionales como son los bonos de productividad, asociado al desempeño esperado.

Puntualmente, detalla que los incentivos de corto plazo no se vieron impactados este año, porque la mayoría de las empresas ya había pagado los bonos (que corresponden al 2019) antes que se produjera la pandemia, pues ello se paga entre febrero y marzo.

Sin embargo, sostiene que, para el 2021 el bono de desempeño del 2020 sí se vería afectado en un 60%, según las percepciones recogidas en las empresas.

“Tiene sentido de manera general, dado que es un bono atado a resultados de las empresas”, detalla.

¿Cómo compensar este efecto?

Adriana Villalba detalla que hay dos factores que se podrían considerar como no financieros, y que se evalúan en función a las habilidades blandas, y tienen que ver con el efecto de reinventarse durante este periodo y que de alguna manera ha contribuido a la mejora en los resultados de las compañías.

La otra parte, corresponde al análisis que Mercer realiza, como es la propuesta de valor basado en la compensación, por un lado, pero además al desarrollo de carrera en la , y los ejecutivos se preguntan, ¿cómo se va a potenciar ello en el 2021, y lo que se puede aportar como crecimiento y desarrollo profesional?

“Hay un tercer aspecto que es el propósito. Cada vez vemos que con la entrada de millennials y centennials hay un factor de propósito personal que va alienado al propósito de las organizaciones”, resaltó.

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Incentivos de Largo Plazo: acciones por bonos

Adriana Villalba detalla que en el largo plazo también observa un cambio, y aunque no es un componente alto en las empresas en el Perú, sí observa algunos ajustes en las tendencias.

Así, detalla que, en muchas ocasiones se suele tener un vínculo con las acciones de la empresa en el largo plazo, y va vinculado a mejorar el valor de la compañía, pero no muchas de las empresas locales cotizan en el mercado de valores.

Por ello, una de las alternativas son los bonos diferidos, dado que permite una administración más sencilla, que sirve para atraer y retener a los ejecutivos claves de la , principalmente gerentes generales.

Dichos resultados se asocian a indicadores financieros, comerciales o lo que sea más clave en la .

Por otro lado, también observa un dinamismo en las y , ya que muchas están en proceso de desarrollo y crecimiento.

Estas empresas no tienen salarios muy altos, pero sí vinculan los incentivos de largo plazo a toda la organización, para sus metas, por ejemplo cuando llegan al millón de dólares o soles en la generación de ingresos”, explicó.

De esta manera, Adriana Villalba sostiene que la compensación de largo plazo permite disminuir los costos fijos, y generar un vínculo de retención con los ejecutivos de la organización y atarlos a la resultados de negocios.

Fuente: Gestión