Por: Mafalda Arias
Son catorce los grupos de “Mujeres Mineras” en Canadá. Algunos están debidamente constituidos como organizaciones sin fines de lucro, mientras que otros funcionan sin estructura organizacional. Al margen de ello, la labor realizada en la regiones en las que estos grupos operan es indiscutible.
Por ejemplo, el grupo que tengo el honor de liderar, Mujeres Mineras de Vancouver, creció los últimos dos años. De 300 miembros en el 2011, ahora somos más de 800, entre hombres y mujeres, con reuniones mensuales que tienen dos objetivos: network y ser fuente informativa para el desarrollo profesional.
Nuestro cocktail anual es reconocido como uno de los eventos oficiales de la Semana Minera de la provincia de la Columbia Británica en Canadá, y el total de lo recaudado se dona al Hospital de Niños de la provincia (BC Children Hospital). En los ultimos cinco años contribuimos con $200,000 dólares canadienses para la investigación del cáncer de mama, concientizamos al público sobre nuestro grupo, participando con un stand en las conferencias mineras en Vancouver, y en sesiones de información y promoción de carreras técnicas y profesionales para estudiantes de secundaria.
Al margen del grupo de Mujeres Mineras de Vancouver, es importante notar que la representación de mujeres en el sector está entre las más bajas respecto a otros sectores, y la tabla 1, lo ilustra.
Harvard BUSINESS School
Un artículo en Harvard Business School comenta sobre las prácticas y estándares no intencionales en favor de los hombres y que bloquean el progreso profesional de las mujeres. Así, los programas de liderazgo para ellas son iguales a los dirigidos a hombres, sin considerar los sesgos sistémicos de género en las organizaciones, ni el factor identidad.
La identidad del líder está directamente relacionada con su sentido de propósito, por lo que es más efectivo cuando sus valores están alineados con su trabajo.
Por otro lado, los atributos dados a la mujer (no egoísta, amiga, emocional) son inconsistentes con las creencias de la sociedad sobre los que un líder debe tener (asertivo, confianza en uno mismo, emprendedor). Por lo tanto aquellas que muestran dichos atributos se las ve arrogantes, en vez de confiadas; y auto-promotoras en lugar de emprendedoras. Dichos sesgos ignoran la vida de las mujeres lo que impide el desarrollo de networks de poder y crea excesiva presión.
Sobre negociación, la investigación demuestra que cuando las mujeres negocian duro/fuerte, se las evalúa negativamente, para lo cual es necesario tener un estilo mas estratégico (“shadow negotiation”).
LIMITADA PRESENCIA
En la información gráfica preparada por “Catalyst”, aunque la representación de la mujer en el sector es limitada, hay leve mejora al comparar las cifras del 2009 (0% CEO, 18.3% fuerza laboral) y 2013 (1.3% CEO, 20.2% fuerza laboral).
Según Harward Business School es incuestionable el desequilibrio en los directorios, al margen de tener claro que las empresas con mujeres en sus directorios funcionan mejor que las que prescinden de ellas.
¿Por qué existe este desbalance? La respuesta estaría en el cuándo, por qué y cómo operan aquellas que promueven equilibrio de género en sus directorios.
En una encuesta a 1.067 directores de 58 países, hombres (69%) y mujeres (71%), se reportó que la recesión es una preocupación como directores, mientras que las presiones regulatorias encabezaban la lista de retos estratégicos para las mujeres (42%) y los hombres (45%). Es decir, una voz (hombres y mujeres) cuando se trata del tema de la economía global.
Sin embargo, cuando se trata de diversidad de género, las respuestas no son homogéneas. Sobre el sistema de cuotas que usa Noruega (en 2003 estableció 40% de representación de mujeres en los directorios), 42% de las mujeres eran pro-cuota versus 16% de los hombres. En cuanto a su efectividad para aumentar la diversidad en directorios, 51% de las mujeres respondió que sí, versus 25% de los hombres.
El número menor de mujeres en puestos ejecutivos estaba en la cabeza de la lista como una de las razones que los hombres consideran que explica su poca representación. La primera razón, según las propias mujeres, es que los networks tradicionales tienden a ser dominados por los hombres. Es decir, comités de selección y grupos de liderazgo dominados por hombres.
Por otro lado, es interesante notar que el 90% de los directores hombres son casados versus 72% de mujeres directoras y 10% de las mujeres son divorciadas versus 4% de los hombres.
DOMINAN HOMBRES
Entonces, ¿cuál sería el camino para un liderazgo inclusivo? Según la Universidad de Carlton, al margen de la escasez de mano de obra en el sector y el número de graduadas (24% de mujeres se graduaron en ingeniería y otras tecnologías; y 9% se graduaron en programas técnicos durante el 2007), los retos para que más mujeres sean reclutadas, permanezcan en el sector y avancen en sus carreras son las diferencias en estilos de liderazgos, dificultades para avanzar en la organización, vigencia de una cultura dominada por hombres, igual presión en función a las responsabilidades de la mujer -tanto en casa como en el trabajo-, falta de programas de network y mentorship, por citar algunos.
Entre las soluciones que refiere la investigación destaca la necesidad del fuerte compromiso del sector y en los más altos niveles de la gerencia para apoyar iniciativas orientadas a promover un liderazgo inclusivo de mujeres, como por ejemplo programas de inclusión que no sean solo a nivel de directorio. Así también comenta que el sector debería buscar habilidades transferibles de las candidatas para atraer mujeres en donde no haya suficiente representación.
Finalmente entre sus recomendaciones, propone desarrollar e implementar estrategias para un cambio cultural; creando casos y “best practices” para compartir y desarrollar medidas para la evaluación del progreso.
LA DIVERSIDAD NO ES SIMPLE
La disparidad de respuestas en el estudio de Harvard da luz a una reflexión, y es que el tema de diversidad no es tan simple como parece ya que hay correlación directa entre la competencia intercultural y las iniciativas de diversidad de inclusión social. El centro de este dilema no es la capacidad profesional. El reto es conocer las predisposiciones y prejuicios de la organización y del sector.
Las iniciativas de diversidad con éxito, por lo general tuvieron sólido fundamento en las iniciativas de desarrollo de capacidad intercultural a nivel de la organización.
Las escasez de personal en el sector a nivel mundial, ofrece un momento preciso para la búsqueda del mejor talento profesional y el desarrollo de las capacidades interculturales. Es una oportunidad para que las mujeres sean la fuente de personal requerido y al mismo tiempo las contribuyentes para la competencia global del sector.