Óscar Espinosa (Foto: GEC)
Luego de cuatro décadas a la cabeza de Ferreycorp, su emblemático líder, Óscar Espinosa, se retira de la multilatina, que el año pasado facturó más de S/5.800 millones y que está por cumplir un siglo de operación.
Cuarenta años parecen mucho pero, en el mundo de los negocios –donde todo transcurre a una velocidad sideral– pueden pasarse en un par de horas. O en lo que dure una entrevista. Esa es la primera reflexión que inspira Óscar Espinosa, quien a finales de marzo dejará la presidencia ejecutiva del grupo Ferreycorp, tras cuatro décadas liderándolo. Muchas cosas ocurrieron durante ese período: crisis políticas y económicas, ‘milagros’ de igual connotación, empresas que cayeron o resurgieron (y otras que decepcionaron), entre cientos de anécdotas que se cuentan, literalmente, volando.
Menudo año el que precede su retiro: en el 2019 la economía peruana solo creció 2,16%, el peor avance de la última década. Se va en tiempos de crisis.
Esta es una minicrisis de crecimiento. Es una pena que hayamos desacelerado tan ‘rápidamente’ el ritmo con el que venía creciendo la economía, que era un ritmo que hacía pensar que muy pronto íbamos a eliminar los nivel de pobreza que hay en el país. Y cuando usted ve que la inversión privada decae, se tiene que preocupar.
¿Cómo califica el 2019?
Estos últimos años, y sobre todo el último, ha sido, para mí, realmente mediocre. La inversión privada no ha crecido y la inversión pública ha estado también muy por debajo de sus estándares.
Y, tomando en cuenta el contexto actual, ¿cree que podamos mejorar este año?
Sí. Yo soy inveteradamente optimista. Lo he sido toda mi vida; si no, no estaríamos acá. Hemos superado las crisis más increíbles, hemos superado la crisis de los 80, la crisis del terrorismo, que nos golpeó muy fuerte. Hemos superado la crisis del 2001, o sea, hemos superado crisis al extremo que nos podemos considerar sobrevivientes.
¿Cuál debería ser la fórmula, si acaso hay una? ¿Cuál es la clave para revertir los resultados en el corto plazo?
Nuestro foco, como decía al inicio, debe estar en reducir la pobreza, que las circunstancias cambien y el país pueda volver a crecer en los niveles a los que hemos estado acostumbrados en lo últimos años, con unas tasas permanentes de crecimiento del 5% o más, que es lo que nos permite reducir la pobreza.
Usted debe haberle dejado una suerte de manual de gestión a Ferreycorp. En esta coyuntura, y pensando a largo plazo, ¿cuáles son sus recomendaciones?
Bueno, yo he preparado un documento que todavía no he entregado al directorio. Es un documento de circulación interna, un ‘dossier’ de transferencia, que contiene mis reflexiones. Yo lo llamo “Reflexiones al final del recorrido”. Son mis recomendaciones sobre qué hay que hacer en el futuro. Y básicamente yo sigo planteando que la compañía tiene que crecer en la dirección de los clientes, de darle a los clientes mayor servicio, ser una compañía que tiene que acentuar la tendencia actual de ser, como se dice, ‘customer centric’.
Mucho más que vender máquinas.
Las máquinas son un mecanismo para llegar al cliente, para darle un servicio integrado de apoyo, hacer que el cliente prospere, que tenga todos los componentes para poder satisfacer sus necesidades. Este enfoque es el que yo creo que hay que garantizar. Hoy se da, no estoy descubriendo nada nuevo. Para lograrlo, hay que ser muy eficientes, usando todas las tecnologías modernas que existen en el comercio electrónico y la inteligencia artificial.
Eficiencia es también diversificar negocios. Ferreycorp podría ser una muestra de ello, con 17 empresas bajo su paraguas. ¿Ha sugerido seguir diversificando o más bien consolidarlas?
La diversificación tiene sentido si consideramos que Ferreyros (nuestra compañía más importante), aporta el 70% de nuestras ventas y que Caterpillar, su emblema, ha logrado una participación de mercado muy alta dentro del rubro de maquinarias. Queremos crecer ahí, pero somos conscientes de que hay un límite para eso, y el límite está dado porque no queremos el monopolio. Y si ahí no podemos crecer mucho más, tenemos que crecer en otras actividades que sean complementarias a la principal, que es la del negocio de Caterpillar, ¡qué grave sería que esta corporación se dedique a negocios que estén muy ajenos a su naturaleza!
Aunque ha sido un año ‘en blanco’ para el rubro minero y el sector construcción no va mejor.
Es preocupante que hayamos tenido un año en blanco. ¡Un país tan rico en minería! Da pena desperdiciar la posición de liderazgo que podríamos tener en el mundo. Somos un país que podría ser el primer país productor de minas en el globo, compitiendo con los monstruos de China, Estados Unidos, Canadá, Australia. Sin embargo, creo que eso puede suceder, de todas formas.
¿Y cómo crecer en un entorno que está en rojo?, porque el PBI minero más bien cayó 1,1% entre enero y noviembre del año pasado.
Ahora, afortunadamente, han surgido alternativas, nuestro éxito mayor en estos últimos años ha sido en las provincias. Hemos logrado tener una organización muy selectiva, muy fuerte en la corporación y sobre todo en Ferreyros, trabajando donde está el pequeño contratista que crece, una tradición nuestra, por cierto, porque venimos acompañando a las pequeñas compañías desde los años 80, pequeñas que después se han convertido en monstruos.
¿Cómo cerró el grupo el 2019?
Cerramos con más de S/5.800 millones en ventas, un 12% por encima del 2018, con lo cual vamos a la junta de accionista de marzo muy contentos. Y para mí es doblemente satisfactorio porque es mi último año. Qué triste hubiera sido cerrar mi carrera de 40 años con malos resultados.
En cuarenta años usted pasó de facturar S/150 millones a vender más de S/5.800 millones. Se podría decir que tiene cierto ‘crédito’, como mínimo.
No quiero ser presumido en decir que “yo la dejo y yo la recibí”. En la época que estaba yo de gerente general, sí, el negocio vendía S/150 millones, aproximadamente, y hoy día vende, no por mérito mío, sino por todo el equipo, más de S/5.800 millones. Es un crecimiento que implica triplicar las ventas cada década. Pero no es mérito mío, yo solo he sido el conductor de toda la orquesta.
¿Cree que este año puedan seguir creciendo al mismo ritmo del 2019?
Somos optimistas y somos luchadores. Entonces, si se nos cierra un mercado, abrimos otro, y si ese mercado se complica, habrá otro. Eso es lo que explica que esta empresa esté pronta a cumplir 100 años. ¿Cuántas empresas nacionales se pueden contar en el Perú que estén por cumplir 100 años? Nos sobran los dedos de la mano.
¿Veremos a Ferreycorp otra centuria más?
Naturalmente. Hemos creado un movimiento llamado “Transformación para los próximos 100 años” y estamos trabajando en eso. Como ve, esta es una compañía que mira lejos. ¿Cómo lo vamos a lograr? Primero, con visión estratégica. Porque el que puede hacerlo, debería hacerlo. Segundo: foco en los negocios, no estar buscando cosas que quitan el tiempo, distraen la atención y hacen perder eficiencia. Y tercero: gente, un énfasis muy grande en la gente, calificar, captar, reclutar, retener gente valiosa. Por eso, hoy la rotación en Ferreyros es muy baja.
Tomando en cuenta ello, ¿se ha elegido ya a su sucesor?
La compañía tiene un régimen de sucesores preestablecido.
¿Será Mariela García, actual gerenta general de Ferreycorp?
Ella va a continuar en esas condiciones, pero no va a haber un presidente ejecutivo como fui yo. Va a haber un presidente de directorio que será solo eso. El estatuto de Ferreycorp establece que el presidente del directorio puede ser ejecutivo cuando el directorio lo crea conveniente. En mi caso, lo creyó conveniente, me pidieron que fuera ejecutivo, fue un pedido expreso y yo he tenido en los últimos 10 años una función ejecutiva. Luego, hemos ido cediendo las posiciones de mando a la CEO (Mariela García), que se ha convertido hoy en la ejecutiva de máximo nivel en la corporación.
¿Qué planes tiene para Empresarios por la integridad?, un esfuerzo muy necesario en estos tiempos de Odebrecht y el club de la construcción.
Ese fue un planteamiento que hicimos en el 2017 y acompañó IPAE y el CADE. Ya tenemos 15 empresas certificadas y 28 en proceso de certificación. Esas certificaciones –que son internacionales– involucran una política muy dura contra el soborno.
¿Aceptarían a Graña y Montero o a Cosapi?
Hemos decidido, como política, no dar certificaciones a compañías constructoras, pero obviamente estamos pendientes del cambio de sus directores y de que culminen sus procesos de renovación y se pongan absolutamente en línea.
¿Qué le ha parecido el mensaje de Graña? ¿Bastará o será necesario que sus ejecutivos que cayeron en malas prácticas se retiren de la empresa?
Creo que es un tema de buen gusto, ¿no? Si yo cometo un error, no solo pido disculpas sino que debo salirme del negocio. Yo supongo que en las empresas donde se los identificó, los ejecutivos que tomaron decisiones incorrectas deben pasar por el dolor de ser separadas. Una compañía no debe tener esa carga.
En ese contexto, ¿cómo mira en bicentenario de la República?
Con mucho orgullo por un lado, mucho sentido del éxito, pero sin mucha autocomplacencia. Aquí permanentemente hemos luchado por encontrar el medio entre la autocomplacencia y la autoflagelación. Siempre.
Eso es muy peruano, ¿no?
Uno de los términos que yo siempre he usado es el equilibrio en todo. La expresión más clara y verídica de la humildad es ser consciente de tus capacidades. Y la humildad tiene que venir acompañada de una gran dosis de modestia. Porque uno puede saber que vale mucho, pero tiene que ser consciente de que eso no es suficiente y que eso, en todo caso, no es la solución para la empresa. Porque cuando uno vale mucho, requiere que otros valgan mucho o más que uno para poder triunfar.
Fuente: El Comercio