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Coaching: Mi equipo dice que yo tengo la culpa

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Los equipos de trabajo pasan por al menos tres etapas en su proceso de maduración como equipo. El equipo madura como resultado de la madurez de sus miembros y por la manera de interactuar entre ellos que va adquiriendo una dinámica única que incorpora los estilos de pensamiento, personalidad, experiencia, conocimientos y las propuestas de cada uno.

La primera etapa en el nivel de madurez de un equipo está caracterizada por dos elementos:

El aparentar. Los miembros se presentan como personas muy correctas, tolerantes y pacientes con el estilo de los otros. No comparten lo que piensan y lo que sienten. Cuentan anécdotas profesionales de sus logros. En lo personal son superficiales. Todos miden su accionar, tratan de impresionar, y si hay un líder, más aún.

  1. Cada miembro del equipo diseña una estrategia para destacar a expensas de otros, si es necesario. La filosofía del YO es lo que domina en todo momento. No permitirán que nadie les impida alcanzar sus metas y se esfuerzan por demostrar su liderazgo en el grupo.

En este caso, el líder/jefe del equipo tiene que enfrentar las conductas individualistas y arribistas de sus miembros y los resultados pueden llegar a ser mediocres. En algunos casos, ciertas personas hacen disfuncional al equipo. Si los niveles de agresividad y competencia son muy altos, los resultados pueden ser espectaculares a expensas de la salud y la vida de algunos de los miembros. El líder culpa al equipo por su incapacidad para trabajar aprovechando las sinergias.

Para poder superar esta etapa, el líder tiene que facilitar el proceso de autoconocimiento y conocimiento del otro entre los integrantes del equipo. Para ello se suelen utilizar tests de estilos de personalidad (Myers Briggs, Profiles, Eneagrama, DiSC, etc.) y de pensamiento (Benziger). Hay que propiciar la interacción y el compartir en lo personal además de lo profesional, capacitar en trabajo en equipo e integración, promover la reflexión y los planes de mejora como equipo de trabajo y como personas.

La segunda etapa se desarrolla en las sinergias que los miembros van construyendo en pequeños subgrupos. El equipo desarrolla bandos. Hay bastante interacción entre los miembros del equipo. Hay trabajo conjunto. Todo fluye si los acuerdos fluyen. Si hay discrepancias, las personas se atrincheran y tienden a regresar a la primera etapa, por lo general en subgrupos (áreas, compartimentos estancos, etc.). Si esto no se resuelve hay un enorme riesgo de que las relaciones de ‘cierta’ confianza se deterioren. Si los resultados empiezan a verse impactados (y eso puede afectar el bono, por ejemplo), los discrepantes recurren al líder/jefe del equipo para que resuelva las diferencias y tome la decisión por ellos. En este caso, el líder siempre pierde porque deberá adoptar por una u otra posición. La posición perdedora criticará al líder/jefe de no entender el negocio, de ser cerrado en sus ideas o inclusive de tener preferencias por el otro subgrupo o persona. Si el líder/jefe opta por devolver a los discrepantes la responsabilidad de resolver las diferencias y tomar la decisión, será criticado por su incapacidad para tomar decisiones, aletargar el proceso de negocio, etc. La responsabilidad por los resultados, el negocio, el equipo y sus discrepancias es puesta en los hombros del líder/jefe, quien puede ser seducido desde el ego a un rol mesiánico, de indispensable, de liderazgo barato (leadercheap) en lugar de uno de desarrollo e influencia (leadership).

Para salir de este entrampamiento, el líder deberá trabajar mucho en su nivel de desarrollo como persona y como líder para no dejarse seducir por su ego y perseverar en el empowerment, en dar a los miembros del equipo la responsabilidad de resolver sus diferencias y conflictos, comunicarse, enfocarse en el resultado más que en sus egos. Deberá promover que no le traigan los problemas para que él los resuelva si no que los resuelvan fuera de la sala de reuniones del equipo y le traigan las soluciones, las decisiones y los resultados. Es el momento de trabajar la negociación, la resolución de conflictos, la comunicación, el respeto a las diferencias y la valoración de la diversidad. El líder/jefe deberá tomar decisiones drásticas con aquellos que no se alineen a la visión de futuro del equipo y de la empresa.

Así como el equipo tiene que madurar en estas tres etapas, el jefe/líder también debe acompañar ese proceso de maduración.

En la primera etapa, el líder tiene que asumir un rol más de ‘haz lo que te digo’ y luego controlar. Los miembros del equipo acatan órdenes e indicaciones. En esta etapa también puede preguntar y escuchar y luego aterrizar las órdenes y controlar: “¿Tú qué harías?”. Escucha y luego dice:  “Haz lo que te digo”. Lo podríamos llamar JEFE.

En la segunda etapa, en que el equipo ya está mucho más maduro, el líder pregunta: “¿Tú qué harías?”. Comparte sus ideas y experiencias, verifica que la propuesta esté alineada con los principios, los procedimientos y los resultados y dice: “Haz lo que propones”. Lo podríamos llamar MENTOR.

En la tercera etapa, el líder desarrolla a su gente a niveles superiores para que resuelva los desafíos y alcancen los resultados de manera independiente como equipo en una intensa cooperación y sinergia. El líder comunica la visión, inspira, cuestiona para la excelencia y pregunta a su equipo: “Díganme a dónde tenemos que ir para yo liderarlos”. El líder actúa en un rol de COACH.

Hay quienes piensan que en el mundo de los negocios el cliente y los resultados son lo más importante. Un líder/coach se enfoca más en su equipo que en el cliente o en los resultados. Un equipo desarrollado, comprometido, enfocado, entrenado y competente, con valores compartidos claros, creará una cultura centrada en el servicio. Clientes leales y satisfechos permitirán alcanzar finalmente el resultado.

MBA y Máster en Economía de la Universidad de Pittsburgh, Estados Unidos. International Coaches Trainer certificado por la International Coaching Community y Associate Certified Coach por la International Coach Federation. Presidente de la Asociación Peruana de Coaching y Managing Partner de la Escuela de Coaching y Desarrollo Organizacional, Jamming.

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