CONSEJOS PARA LÍDERES EJECUTIVOS
Para impulsar esto, enfóquese en cuatro pasos claves. Primero, mida los niveles de participación con un sondeo. No puede manejar lo que no mide. Después, desarrolle activamente líderes comprometidos. Use talleres y asesorías para ayudar a los gerentes a que los comportamientos involucrados sean más habituales. Después, seleccione líderes envolventes para cubrir puestos de alto impacto. Utilice herramientas como evaluaciones de 360 grados para calcular y predecir si alguien puede mejorar sus habilidades para involucrar a la gente. Finalmente, premie la participación que alcance. Condicionar incentivos a puntuaciones de sondeos de participación puede ser complicado, pero debe tomarse en serio el reconocimiento de los líderes envolventes, y responsabilizar a los que no lo sean.
(Adaptado de “What Makes Someone an Engaging Leader”, de Ken Oehler, Lorraine Stomski y Magdalena Kustra Olszewska)
De prioridad a la buena comunicación en su equipo global
Los equipos virtuales globales se están volviendo más comunes. Y dado que es más difícil mantener encaminada a gente de distintas regiones del mundo, debe asegurarse que se estén comunicando lo más eficazmente posible. A continuación algunas ideas a probar:
+ Haga que el correo electrónico sea una prioridad. La mensajería instantánea depende de que todo mundo esté en el mismo tiempo. El correo electrónico, por otro lado, puede ser totalmente asincrónico conforme se adecua a diferencias en husos horarios y mantiene en ritmo a los equipos.
+ Sea intencionalmente positivo. Es fácil que las cosas suenen negativas en un correo electrónico. El sarcasmo y el humor pueden entenderse de la forma equivocada, pero ser amigable y accesible siempre es bienvenido, incluso si eso significa usar emoticones.
+ Ofrezca sugerencias, no críticas. “No lo entiendo” puede llevar la conversación a un callejón sin salida. La gente siempre debería sugerir una alternativa en lugar de simplemente compartir su desagrado por una idea.
(Adaptado de “Communication Tips for Global Virtual Teams”, de Paul Berry)
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No haga comentarios cuando no deba
Aunque la retroalimentación debería ser parte regular del trabajo, no todo comportamiento merece comentarios. Por ejemplo, no debería ofrecer retroalimentación correctiva solo porque alguien tenga un proceso de trabajo diferente (incluso si ello lo estresa). Entonces, antes de hacer un comentario, piense en lo que está intentando lograr. Y evite hacerlo cuando:
+ No tiene toda la información
+ Concierne a algo que el receptor no puede controlar
+ La persona parece altamente sensible o especialmente vulnerable
+ No tiene tiempo para explicar a detalle
+ Se basa en una preferencia personal, no en la necesidad de un comportamiento más eficaz
+ No ha ideado una solución sobre cómo puede avanzar esa persona
(Adaptado de “Giving Effective Feedback”, de la serie “20-Minute Manager”)
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Facilite que su equipo siga aprendiendo
Los líderes quieren empleados que sigan aprendiendo y desarrollando habilidades nuevas, pero este deseo no se cumplirá si no se ofrece apoyo extra a la gente. Pudiera fomentar que los empleados se anoten a cursos y capacitación adicional, pero no muchos tendrán tiempo para involucrarse apropiadamente, o mínimamente, si su carga laboral sigue siendo la misma y deben estudiar luego del horario de trabajo.
Si verdaderamente quiere promover más aprendizaje entre su equipo, empiece dando a la gente oportunidades para desarrollar un trabajo. Encárgueles labores que hagan que se esfuercen al máximo y deles más autonomía. Asegúrese que su equipo tenga acceso a los recursos que necesitan para aprender y crecer, incluyendo gente. Use mentores para conectar estrellas más jóvenes con ejecutivos experimentados; ambos pueden aprender mutuamente.
Establezca reuniones regulares para aportar retroalimentación, y mida el progreso con evaluaciones de 360 grados. También puede alimentar el desarrollo dando premios como promociones y tenencia de acciones.
(Adaptado de “How to Keep Learning and Still Have a Life”, de Lisa Burrell)
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Vea sus datos con escepticismo
Los gerentes no deberían creer al pie de la letra los análisis importantes, incluso cuando sea fácil sentirse seducido por las buenas noticias. De hecho, en lo que respecta a datos, peque del lado del escepticismo. Por ejemplo, si una compañía ve que el tráfico de su página de Internet ha aumentado, pudiera sentirse tentada a celebrar y seguir haciendo lo que está haciendo.
Pero si algo parece demasiado bueno para ser cierto, probablemente no lo es. Un análisis más profundo pudiera revelar que el tráfico móvil de hecho ha permanecido constante, y si esa compañía está interesada en plataformas móviles, debería revisar más de cerca su estrategia. Siempre ahonde lo más que pueda en los datos, asegúrese que sean certeros y asegúrese de entender los procesos de la vida real que los produjeron.
Busque fuentes de datos de confirmación y desarrolle nuevas formas de explorar la sabiduría convencional. Cuando llegue el momento de tomar una decisión, tómela. Después, vea lo que sucede y reevalúe.
(Adaptado de “When It Comes to Data, Skepticism Matters”, de Thomas C. Redman)
Distribuido por The New York Times Syndicate
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