Por: Carlos Cadillo Ángeles, Socio de Miranda & Amado Abogados
En el documento “Mejorando la comunicación laboral: Lecciones aprendidas de la observación de conducta y análisis de diálogo”, elaborado por Dirección de Prevención y Solución de Conflictos Laborales y Responsabilidad Social Empresarial Laboral del Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo (MTPE), se detalla el comportamiento de los sindicatos y los empleadores frente a los conflictos laborales colectivos dentro de las reuniones de conciliación o de extraproceso.
La conciliación es uno de los mecanismos de solución previstos legalmente para la negociación colectiva; y, el extraproceso es convocado por decisión de la autoridad administrativa de trabajo para la prevención y la solución de los conflictos laborales colectivos. En ambos casos, interviene algún conciliador del MTPE como facilitador para que las partes se comuniquen, entiendan y acerquen; y, de ser el caso, logren una solución.
En las reuniones, el equipo de conciliadores del MTPE observó que los sindicatos y los empleadores participaban con conductas que no facilitan el diálogo o con conversaciones difíciles. Por ello, el MTPE encontró necesario que una psicóloga participe en la observación del comportamiento de las partes y brinde recomendaciones.
La observación se realizó en 43 diligencias, encontrando, por un lado, las siguiente conductas que favorecieron el diálogo: búsqueda y creación de alternativas de posible solución y logro de acuerdos posibles y perdurables que se cumplan en el tiempo; centrarse en el problema y en las soluciones, y no ingresan a la oposición personal; escucha activa y trato respetuoso a las distintas opiniones y propuestas planteadas; actitud constructiva y empática; darse la oportunidad para expresarse con claridad; y, expresión de los mensajes de manera clara.
Y, por otro lado, se encontraron las siguientes conductas que dificultaron el acercamiento y el logro de acuerdos: percepción de que, con el resultado, una de las partes ganará y la otra perderá; comunicación agresiva o defensiva; interrupciones y ausencia de escucha activa, que origina dudas, tergiversaciones e interpretaciones erradas de las intervenciones o propuestas planteadas; falta de respeto y consideración que enturbia el ambiente creando tensión; intolerancia en el intercambio de opiniones y puntos de vista; reacciones desbordantes originadas por un inadecuado manejo del control de emociones ante el desacuerdo sobre posturas contrarias; posturas negativas referidas a situaciones pasadas, no superadas, que generan una atmósfera de desconfianza y falta de credibilidad que podría originar tensión y obstrucción al diálogo; e, incongruencia entre lo expresado mediante el lenguaje verbal y el corporal.
No obstante, de las 43 diligencias observadas, en 19 casos -que representa un 44.2%- se detectó una buena predisposición al diálogo, llegándose a suscribir acuerdos colectivos. En los 24 casos restantes -que representan un 55.8 %- no existió acuerdo, pero las partes abordaron el conflicto, las causas y las aspiraciones de cada persona interviniente. Como parte de las recomendaciones, se propuso ofrecer a las partes una charla sobre “pautas favorecedoras del diálogo y resolución de conflictos”, que ofrezca herramientas para una comunicación efectiva, el manejo emocional y el enfoque a futuro, y explique las ventajas de las negociaciones colaborativas.
El documento resulta interesante porque detalla los comportamientos que se dan en la práctica frente al conflicto laboral. Además, permite reflexionar sobre la conducta y la estrategia que seguirá o viene realizando cada parte, cómo podrían impactar en la intensificación o reducción del conflicto, y su impacto en la solución y en la relación entre las partes. Por último, permite evaluar la realización de charlas o capacitaciones para los equipos de negociación, que contribuyan al diálogo, la comunicación constructiva y mejoren los resultados de las negociaciones entre los representantes de los trabajadores y el empleador.
