Por: Rebeca Ampudia y Mónica Belling | ProActivo (Enviadas especiales a Sídney, Australia)
La gran minería en el Perú se define más allá de sus reservas, lo hace por la capacidad de sus líderes para convertir el éxito operativo en desarrollo territorial a largo plazo. Esta fue la premisa central del panel de discusión «Peru Time», realizado en el marco del IMARC 2026 en Sídney, donde vicepresidentes peruanos de cinco corporaciones mineras de clase mundial (Anglo American, Antamina, Glencore, MMG y Hudbay) expusieron cómo la innovación, la gestión social transversal y el desarrollo del talento humano garantizan la sostenibilidad de las operaciones frente a los desafíos globales.
El foro, moderado por Ángela Grossheim, directora ejecutiva de la Sociedad Nacional de Minería, Petróleo y Energía (SNMPE), evidenció que la viabilidad de los proyectos de gran envergadura depende cada vez más de la transparencia, la confianza y la presencia constante de las empresas en sus áreas de influencia.
Quellaveco y Antamina: De la excelencia técnica a la confianza social
Diego Ortega, VP de Asuntos Corporativos y Sostenibilidad de Anglo American, explicó la experiencia de Quellaveco, una prueba tangible de que el Perú puede ejecutar megaproyectos marcando la pauta en modernidad tecnológica e integración comunitaria. «Quellaveco ha demostrado que sí se puede desarrollar un proyecto minero de gran envergadura siguiendo los más altos estándares… Empezó de manera digital, brindando la oportunidad de desarrollar talento», sostuvo.
El VP de Asuntos Corporativos y Sostenibilidad de Anglo American enfatizó que el relacionamiento debe construirse desde el primer día de diseño del proyecto, manteniendo una presencia permanente y apostando por una visión de desarrollo territorial a largo plazo, sumado al esfuerzo del Estado por optimizar y acelerar los procesos de permisos.
Por su parte, Carlos Cotera, VP de Operaciones de Antamina, reflexionó sobre los 25 años de trayectoria de la mina. Aseguró que la excelencia operativa y los procesos eficientes ya no son suficientes por sí solos; deben ir acompañados del cumplimiento estricto de las promesas. Cotera hizo un llamado a la industria para mejorar su comunicación y blindar al sector frente a ciertas narrativas que afectan la realidad de la industria. «Hemos sido de muy bajo perfil. Hacemos muchas cosas y uno sabe el impacto que genera la inversión (…), pero fuera del círculo minero no mucha gente lo sabe. Tenemos que lograr que las comunidades, el entorno y las autoridades sean blindados por lo que nosotros hacemos». Además, precisó que el verdadero desarrollo implica escuchar a la población para integrarlos no solo como empleados, sino como empresarios locales.
Antapaccay y Las Bambas: Transformación territorial y gestión transversal
Operar a más de 4,000 metros de altitud en zonas donde históricamente ha habido poca presencia del Estado plantea un reto monumental. Carlos Castro, gerente de Asuntos Corporativos para Sudamérica de Glencore, subrayó que la estrategia social debe planificarse para toda la vida útil de la mina. «Somos los mejores socios y eso es lo que debemos transmitir a las comunidades: que no piensen solo a corto plazo. Con el paso de los años, estamos viendo cómo las minas situadas en esas zonas están transformando los territorios», afirmó, recordando que operaciones como Antapaccay llevan más de cuatro décadas generando recursos para su entorno.
Esa misma necesidad de integración profunda ha redefinido el modelo de MMG Las Bambas. Tras enfrentar paros y conflictos significativos, Claudio Cáceres, VP de Sostenibilidad y Asuntos Corporativos, compartió una lección fundamental: la gestión social no es tarea de un solo equipo, sino de toda la organización. Este enfoque transversal se sostiene en tres pilares: evitar el relacionamiento transaccional para buscar acuerdos duraderos; fomentar capacidades locales; y trabajar con el Estado mediante el mecanismo de Obras por Impuestos, con el que ya reconstruyen escuelas en Cotabambas. «Llevamos ya más de tres años y medio de operaciones estables. La confianza se construye con el tiempo, la coherencia y los resultados», puntualizó.
El capital humano dinámico y la «polinización cruzada»
La continuidad del negocio no solo depende del entorno social, sino de la innovación y la gestión del talento interno. Javier del Río, Senior VP para Sudamérica y Estados Unidos de Hudbay, explicó que el desarrollo humano es un proceso dinámico continuo. Para potenciarlo, la corporación aplica una estrategia de «polinización cruzada», enviando a operadores peruanos de Constancia a las minas de Nevada o Manitoba, y viceversa, para intercambiar conocimientos.
Del Río instó a la industria a preparar a las nuevas generaciones frente al recambio generacional, formándolas en la transformación digital, desde modelos geológicos típicos hasta el uso de datos hiperespectrales e inteligencia artificial. «Define una visión de hasta dónde puedes llegar y no tengas miedo de apostar por la innovación», aconsejó.
El encuentro fue clausurado por Ángela Grossheim, quien reiteró que, pese a los desafíos pendientes, el país ofrece un enorme potencial para el capital extranjero. El mensaje final del «Peru Time» en Sídney fue claro: trabajando en conjunto con todo el ecosistema minero y apostando por el desarrollo territorial a largo plazo, el Perú se consolida como un destino estratégico, rentable y sostenible para la inversión minera mundial.
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