- La falta de una línea de sucesión puede convertir la salida de un CEO en un riesgo para la continuidad del negocio, la confianza del Directorio y la estabilidad interna de la organización.
En muchas empresas, la sucesión ejecutiva todavía se activa cuando la salida de un CEO ya está cerca o cuando queda vacante una posición estratégica. Sin embargo, preparar a un líder C-Level requiere planificación: identificar primero qué roles son clave para la continuidad del negocio, mapear potenciales sucesores —en algunos casos será uno y, en otros, dos o tres perfiles con alto potencial—, desarrollarlos, fidelizarlos y hacerles saber que forman parte de una línea de sucesión.
De acuerdo con el Salary Guide 2026 de Cornerstone, solo en el 30% de los procesos de búsqueda y selección de CEO la organización cuenta con un candidato interno identificado como potencial sucesor, que participa activamente en el proceso de evaluación. En el 70% restante, no existe un programa formal de sucesión o, si existe, aún no se ha identificado con claridad quién podría asumir el rol.
“Uno de los principales errores es tratar la sucesión ejecutiva como una acción reactiva, cuando debe ser un proceso proactivo. La transición puede activarse ante la salida de un CEO, pero el plan, la evaluación y el desarrollo de potenciales sucesores deben existir mucho antes. Este proceso debe ser parte de la agenda permanente del Directorio, porque impacta directamente en la continuidad del negocio”, señala Diego Cubas, CEO Perú y presidente Latam de Cornerstone.
Una línea de sucesión bien gestionada permite reducir la dependencia de encontrar al candidato externamente. En algunos casos, nombrar a un CEO interino puede asegurar continuidad operativa y permitir que la empresa evalúe al sucesor durante un periodo determinado, aunque no siempre resuelve por completo la incertidumbre interna frente al cambio.
Un punto no menor es el mensaje que recibe el mercado ante una salida intempestiva. Cuando una compañía busca rápidamente un CEO externo, suelen surgir preguntas: ¿no existía una línea de sucesión?, ¿el Directorio estaba preparado? Para clientes, accionistas, colaboradores y otros grupos de interés, la percepción puede ser que la empresa no invierte suficiente tiempo en gobernanza ni en buenas prácticas de continuidad.
¿Qué pueden hacer las empresas desde hoy?
Para construir una línea de sucesión efectiva, Diego Cubas plantea que las empresas trabajen sobre una matriz simple, revisada al menos una vez al año por el Directorio, el CEO y la alta dirección para casos de C-1 (reporte de CEO). Esta herramienta debería responder cinco preguntas clave:
Qué posiciones son estratégicas: no solo el CEO, también CFO, COO, CHRO, líderes comerciales, digitales y de transformación, especialmente si su salida puede afectar la continuidad operativa, financiera o estratégica.
Quiénes podrían asumir esos roles: identificar ejecutivos con potencial real, considerando no solo sus resultados actuales, sino su capacidad para liderar el negocio de manera integral.
Qué brechas deben cerrar: evaluar agilidad de aprendizaje, pensamiento estratégico, pensamiento crítico, impacto e influencia, manejo de complejidad y criterio para tomar decisiones.
Qué habilidades necesitan desarrollar: fortalecer visión holística del negocio, adaptabilidad al cambio, mentalidad de aprendizaje constante (modo beta permanente), liderazgo transformacional, capacidad de influencia y gestión de equipos multidisciplinarios.
Qué experiencias necesitan vivir: incluir proyectos transversales, participación en comités estratégicos, proyectos de transformación, exposición al Directorio y además definir mentoring y coaching ejecutivo, dependiendo del caso y objetivo a desarrollar.
En cuánto tiempo podrían estar listos: definir plazos concretos para preparar sucesores de corto, mediano y largo plazo, según la criticidad de cada posición.
“La sucesión ejecutiva es pilar estratégico para la continuidad del negocio, poniendo siempre la empresa en el centro. Si una empresa no tiene líderes preparados para asumir roles clave, cualquier salida inesperada puede frenar decisiones, proyectos de transformación o planes de crecimiento”, agrega Cubas.
En un mercado donde los perfiles C-Level requieren cada vez mayor visión estratégica, capacidad de transformación y lectura del negocio, postergar la sucesión puede convertirse en un riesgo silencioso. Para las empresas, la pregunta ya no es si necesitan un plan de sucesión, sino cuánto tiempo más pueden operar sin uno.
Conoce más sobre Cornerstone, firma global especializada en búsqueda ejecutiva y gestión del talento, visitando Cornerstone Perú
Agregue un comentario